發(fā)布日期：2023-07-13瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 天睿咨詢-李志強
一、智能工廠物流運營管理強調(diào)企業(yè)應具備供應鏈思維和物流思維
供應鏈思維和物流思維是從價值鏈角度出發(fā)，跳出崗位、部門甚至企業(yè)的邊界，在整個經(jīng)營過程中樹立和貫徹以物為本、加速流通、提高交付的價值導向。不僅僅是指物流部門或者生產(chǎn)部門需要具備這種思維，更重要的是，整個企業(yè)、高層管理者在戰(zhàn)略層面就應該具備這種思維。雖然從工廠運營的角度，依然強調(diào)物流為生產(chǎn)服務，但在產(chǎn)品的整個生命周期中，只有不超過5%的時間是增值或者輔助增值的，另外95%的時間都在停滯、等待或無效作業(yè)，這些過程是不增值的，而這95%的不增值時間，就包含在整個端到端的物流過程中，存在于采購物流、生產(chǎn)物流、成品物流、回收物流的各個流程節(jié)點中，只有在一體化、系統(tǒng)化的物流管理體系下，才能夠不斷縮短不增值時間、提高價值鏈過程增值率，達到系統(tǒng)效率的持續(xù)優(yōu)化和相對最優(yōu)。
二、智能工廠物流運營管理應致力于管理、流程和信息的整合、拉通與集成
傳統(tǒng)工廠運營中，計劃、采購、生產(chǎn)、倉庫、品質(zhì)、工藝等往往明確分工，業(yè)務、信息、流程、績效等均是各司其職、分而治之，容易造成部門壁壘，作為貫穿始終的物流，被分散在各個職能、部門之中。在企業(yè)中常常見到的“怪”現(xiàn)象是，一個物料的異常、交付出現(xiàn)問題、倉庫爆倉或物料呆滯，可能的責任部門有供應商、采購、物流公司、計劃、品質(zhì)、研發(fā)、生產(chǎn)、工藝、倉庫、配送等，問題溝通、追溯過程異常復雜，甚至找不到責任人，看似誰都有責任，實際誰也沒有責任，經(jīng)過反復的“折騰”，最后問題還是沒有得到有效的解決，時間久了，就導致整個組織的“救火”文化，有什么問題就處理什么問題，“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。因此，對物流的整合勢在必行，主要體現(xiàn)在三個方面：
（1）組織、職能上的拉通與整合：將物流相關的職能整合成一個物流組織（甚至更大范圍內(nèi)整合成為供應鏈組織），對物流規(guī)劃、物流布局、物流計劃、物料供應、訂單交付、庫存周轉(zhuǎn)、各類物料異常、物流的持續(xù)改善、相關信息系統(tǒng)的導入等進行歸口管理和負責。
（2）績效指標上的拉通與整合：避免指標過度分解導致部門目標和總體目標產(chǎn)生背離，最后出現(xiàn)“各部門指標都很好，但總體指標卻沒有達成”的尷尬，比如物料齊套率、庫存周轉(zhuǎn)率、缺料（貨）率、包裝標準化率、物流人均產(chǎn)出等指標，應該由物流（組織或職能）統(tǒng)一歸口，相應的，對應的問題產(chǎn)生以后，即便問題與很多部分相關，也由物流進行“一站式”的響應和閉環(huán)。
（3）流程和信息上的拉通與集成：做到“該有的流程和節(jié)點都有，不該有的流程和節(jié)點就沒有”，跳出部門隔閡，站在價值鏈的角度來梳理流程和信息，既有利于流程之間的銜接和信息的透明，又有利于提升流程效率（消滅不必要的節(jié)點）、增加信息價值（信息被共同使用）。供應鏈環(huán)境下，物流運營管理的關鍵，需要實現(xiàn)從預測-訂單-計劃-物料供應-生產(chǎn)-交付整個過程的計劃協(xié)同、數(shù)據(jù)互通。比如：在供應商送貨的過程，要實現(xiàn)物流計劃、物料包裝、數(shù)量、車輛、時間、地方等信息上的互通，避免物料出現(xiàn)“該到的沒到、不該到的到了”，以及到廠后要重新貼標簽、切換包裝、多點卸貨等問題；在工廠內(nèi)部物流運作過程中，考慮物料、標簽、包裝和器具載體的通用化、標準化，以及車間和線體之間的互通，避免人員從一條產(chǎn)線下線、裝箱、碼垛，再到另外一個車間拆托、切換包裝再上線的“倒騰”浪費。因此，智能工廠物流運營管理要從全供應鏈角度出發(fā)，結(jié)合計劃、采購、生產(chǎn)、交付等業(yè)務，進行整體規(guī)劃和整合，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)之間實物流、信息流的互聯(lián)互通。
三、智能工廠物流運營管理以有效運營為目的，而不是以“智能”為目的
在工廠進行智能化規(guī)劃或改造的過程中，需要充分考慮智能物流系統(tǒng)的差異化配置。一方面，在智能化程度迭代上，可以次第展開、并行推進、實事求是的選擇經(jīng)濟、合理、有效的物流設施、軟件和系統(tǒng)；另一方面，結(jié)合不同供應商、不同物料、不同客戶、不同產(chǎn)品、不同產(chǎn)線、不同車間等，可以按照多種物流場景進行物流規(guī)劃和管理方案的匹配，比如某家電企業(yè)在其最新建成的智能工廠物流運營體系中，就有超過50個物流場景，從1.0-4.0的水平同時存在。智能物流系統(tǒng)的建設應圍繞有效交付、減少斷點、提高效率、降低庫存（供應鏈總庫存）、供需協(xié)同等經(jīng)營指標來進行規(guī)劃建設，那么，衡量“智能”與否的關鍵不在于減了多少人、自動化率達到了多少、人機料互聯(lián)覆蓋了多少等這些指標，而是看這個智能化的過程是否帶來供應鏈運營管理能力的提升，是否能夠支撐企業(yè)獲得行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。
四、不同企業(yè)物流運營管理應結(jié)合物料和產(chǎn)品的不同流轉(zhuǎn)規(guī)律，進行物流運作策略的差異化定義
智能工廠需要響應客戶的個性化、定制化需求，屬于小批量、多品種生產(chǎn)，物流模式需要采用節(jié)拍精準、移動靈活、數(shù)據(jù)互聯(lián)互通、實時可視、實時監(jiān)控的輸送策略，使之既要滿足大批量生產(chǎn)需求，又要滿足小批量生產(chǎn)需求。智能工廠需要通過精益化和柔性化的生產(chǎn)、模塊化物流配套保證，以支持生產(chǎn)計劃和物流作業(yè)計劃的有效性。
在智能物流的初始階段，絕大多數(shù)工廠愿意采用一臺或者多臺AGV代替叉車負責拉動式精益物流配送到工位，遵循的是高級排程中的配送時區(qū)和拉動計劃倒排節(jié)點；此后AGV變得更加智能，起到了銜接各個組裝、部裝等前置工位，以及聯(lián)動總裝的作用；對于周轉(zhuǎn)率高、流量大的物料和產(chǎn)品，比如家電、手機、服裝、家居產(chǎn)品等，可以采用連續(xù)輸送（智能輸送機、智能懸掛鏈等）到工位，形成多點對多點的智能配送模式，減少了過程中的在制品暫存、等待、包裝、中轉(zhuǎn)、交接、信息二次采集等斷點，從而使得制造和物流渾然一體。對于離散型制造特點相對明顯、產(chǎn)品體積相對龐大、生產(chǎn)節(jié)拍相對緩慢的制造（比如電機、發(fā)動機、坦克、飛機、軌道交通產(chǎn)品等），可以直接采用專用的智能流轉(zhuǎn)設施（如大型AGV），如圖1所示，此時工廠里見不到傳統(tǒng)的組裝流水線，取而代之的是一個個AGV移動工作臺，沿著工藝路線自動行走，且能夠攜帶產(chǎn)品在裝配過程中的重要信息穿梭于工廠，這些信息在工人實際操作時可以有效避免人為出錯。隨著產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，可以有越來越多的AGV環(huán)繞在裝配線周圍，協(xié)助物料的智能搬運，不再有傳統(tǒng)流水線的剛性束縛，大大提升了生產(chǎn)的柔性和響應速度。
圖1：專用的智能流轉(zhuǎn)設施（來源：SEW的AGV系統(tǒng)解決方案）
智能工廠中的智能物流系統(tǒng)能夠高效、準確、穩(wěn)定地完成重復性工作，保證過程品質(zhì)一致均衡。隨著人與機器在產(chǎn)品裝配過程中的交互更加緊密，不同的生產(chǎn)環(huán)節(jié)可通過操作人員（或者人工智能控制的機器人）按照定制產(chǎn)品的需要來使裝配流程做出改變。更可以通過系統(tǒng)仿真，針對每個訂單、每個物料、每個工位驗證生產(chǎn)和物流的工藝流程，從虛擬連接現(xiàn)實世界，具體運作過程中可以是通過一個虛擬訂單，看到工廠里的各種設備，通過仿真發(fā)現(xiàn)瓶頸并反饋信息，進行實時調(diào)節(jié)；當實際訂單運行時，協(xié)同不同的工廠模塊，就可以反饋到監(jiān)控/優(yōu)化軟件模塊。
五、物流運營管理“自免疫”能力建設
如圖2所示，物流運營管理“自免疫”是企業(yè)通過對流程、規(guī)則、關鍵指標、異常處理等進行標準化、實時化、透明化管理，對內(nèi)部異常和外部變化的自主識別、監(jiān)控、預警和自主糾錯的決策和調(diào)適功能，是物流運營管理智能化的重要內(nèi)容和特征。
圖2：物流“自免疫”體系建設框架
首先，建立物流標準化流程體系。將物流各環(huán)節(jié)核心流程進行梳理、優(yōu)化和固化，建立流程框架，形成流程文件，編制各環(huán)節(jié)的操作指導書、作業(yè)路線圖、指示圖、指令表單等，“有人操作的地方就有標準可依”。相關的標準流程文件比如：《物流各環(huán)節(jié)操作指導書》、《物流各環(huán)節(jié)質(zhì)量檢驗標準》、《極限樣件手冊》、《物流路線圖》《物資交接單據(jù)》、《各環(huán)節(jié)點檢表單》等。
其次，建立物流風險和應急處理機制。分析物流各環(huán)節(jié)可能存在的風險和異常，制定風險管理和應急處理機制，梳理解決問題的流程、標準、時間、責任人、信息傳遞機制等，形成標準的風險及異常處理體系。當異常和緊急情況出現(xiàn)時，比如頻繁的缺料、來料不良、插單和計劃變動等，會造成極大的作業(yè)波動、占用工廠資源，導致工廠無法正常運轉(zhuǎn)。因此要針對物流過程設計應急方案和流程，應急流程設計需要盡可能規(guī)避對正常運作的影響，通過有效的例外措施加以解決。比如企業(yè)引入自動化立體庫系統(tǒng)后，由于緊急插單、換線、急料等導致緊急物料需求時，從供應商端可直接到達產(chǎn)線，而不用經(jīng)過自動化立庫和輸送鏈。特別值得注意的是，企業(yè)在建立各環(huán)節(jié)應急流程時，需要形成應急處理清單并確定負責人，在前期進行相關的演練，以備在異常出現(xiàn)時能從容應對。相關的異常處理流程比如：《到貨異常處理流程》、《物流設備異常處理流程》、《帳實不符處理流程》、《物料無法識別處理流程》、《工廠緩存物料短缺緊急處理流程》、《供應商緊急到貨處理流程》、《安全事故處理流程》、《節(jié)拍調(diào)整處理流程》、《物流過程零件損壞異常處理流程》等。
第三，建立物流運作過程實時監(jiān)控系統(tǒng)。以公司整體戰(zhàn)略目標為導向，以實現(xiàn)訂單有效交付為原則，對物流環(huán)節(jié)進行關鍵指標、過程指標的梳理和識別，以此引導現(xiàn)場數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)邏輯及算法的規(guī)劃和建設。過程中需要綜合考慮準確性、及時性、完整性要求，設定相應的數(shù)據(jù)采集點、數(shù)據(jù)算法和系統(tǒng)開發(fā)，搭建物流控制塔（如圖3所示），實現(xiàn)物流過程、風險預警、異常反饋、應急響應等的可視化管理，從而形成物流體系的“自免疫”能力。
圖3：工廠物流控制塔示例
在供應鏈的環(huán)境下，并不是意味著整個供應鏈全部都是智能的，未來很長一段時間內(nèi)，端到端的物流過程很難實現(xiàn)全面的智能化，無論在哪一個行業(yè)，眾多的供應商和客戶管理還相對原始、粗放。因此，對于供應鏈上所有的企業(yè)而言，比追求智能化更重要的是，必須重點關注和強化運營管理的提升，以確保過程的運作質(zhì)量，從而實現(xiàn)對供應鏈條上智能工廠（比如鏈主企業(yè)）的有效運營。物流自免疫體系一方面依靠系統(tǒng)的支撐，另一方面，也需要依靠物流人員對系統(tǒng)的理解和執(zhí)行，需要從員工層面和班組層面加強對基層物流人員的技能培訓和管理。
（1）員工層面：工廠物流運作對物流員工的要求不再是簡單的搬運或是識別零件，而是重點關注物流過程狀態(tài)的檢查，識別過程是否符合標準狀態(tài)，若出現(xiàn)異常狀態(tài)能夠快速響應以促使整個系統(tǒng)恢復到正常狀態(tài)。因此，需要對員工操作過程進行標準化建設，上文自免疫體系里介紹的各類流程文件和過程控制文件，就是員工標準操作的指導文件，根據(jù)各崗位需求建立員工技能培訓清單，員工上崗前應進行系統(tǒng)的培訓，并考核合格后上崗實習，實操過程滿足考核要求后才允許正式上崗。針對每一位員工建立員工培訓檔案及能力素質(zhì)矩陣，跟蹤員工培訓狀態(tài)及技能掌握狀態(tài)，培訓合格上崗后，結(jié)合需要進行多級技能培訓及員工標準作業(yè)檢查，從員工層面保障所有物流操作滿足過程質(zhì)量管控要求。
（2）班組層面：首先，班組層面要對員工的整體操作水平進行控制和跟蹤，并將員工培訓及素質(zhì)矩陣進行目視，讓所有人員清晰本班人員的整體狀態(tài)。其次，為確保班組所有物流過程的設備運行穩(wěn)定，需要以班組為單位進行定期維護保養(yǎng)，對異常設備要進行維修和跟蹤，建立班組設備維護保養(yǎng)目視板，讓所有班級人員及管理者清晰班組設備運行狀況。第三、為確保物流運營過程穩(wěn)定，須對物流過程的問題建立分類記錄和跟蹤，同時根據(jù)解決問題的難易程度建立逐級上報的機制和跟進措施，由班長和相關專業(yè)人員進行解決和跟進，并對問題解決后再發(fā)生的頻率進行更新，直至問題得到根本性的改變位置。第四，安全管理是班組的首要任務，對物流過程、危險源、安全隱患、消防、歷史事故清單等需明確管理規(guī)則和標準，通過培訓和目視化實現(xiàn)全員共識和全員掌握。過去，工廠往往偏重于生產(chǎn)線班組的管理，而忽略了對物流班組的管理。在未來的智能物流信息系統(tǒng)中，針對上述物流班組管理的四個方面，需要有相應的管理模塊或APP對應，實現(xiàn)管理的數(shù)字化、實時化和透明化，且相關的信息展示都將通過在作業(yè)現(xiàn)場設置的終端顯示器展示和查詢。
