經(jīng)歷了眾多的項目和走訪，我們認識到，企業(yè)的困惑常常在于：知道物流運作中有問題，但是不知道為什么有問題，或者問題到底在哪里，總是不能找到問題的根源；想要控制物流成本，但又苦于找不到降低物流成本的方法，找不到切入點。乍一看到處都是問題，可以遍地開花，隨便往哪處使勁都能開花結果，仔細一看卻又發(fā)現(xiàn)哪個地方都不能動，牽一發(fā)而動全身。如果對于我們企業(yè)存在的問題不能從確鑿的數(shù)據(jù)上有全面、真實的了解，那么或許我們所認為的這些問題根本就不是真正的問題。

從供應商到貨、卸貨、待檢、入庫、配送及產(chǎn)成品入庫整個廠內(nèi)物流運作過程中，甚至還包括外延到供應商和客戶兩端的物流運作狀況，企業(yè)的物流管理者需要對這一切了如指掌，需要知道確切數(shù)量的物料、確切的時間、確切的人、確切的發(fā)生地點，這一切都需要有確切的數(shù)據(jù)作為信息的支撐，否則一切都將是空中樓閣。在我們的企業(yè)物流操作過程中，在我們的流程上有時間的要求嗎？我們知道卸完一車的貨需要多少時間嗎？我們知道每天的卸貨產(chǎn)能和有效的產(chǎn)出是多少嗎？我們知道搬運一單位貨物的作業(yè)時間嗎？我們知道揀選一批物料需要多少時間嗎？我們知道物料在庫的存儲時間到底有多長嗎？等等這些問題都是天天圍繞在我們身邊揮之不去的問題，也許我們都能回答出來，但我相信多數(shù)企業(yè)的回答都會加上“大概”、“差不多”、“可能”這些詞匯，很少有企業(yè)能很準確的通過數(shù)據(jù)采集和分析來說明這些問題。企業(yè)的員工風風火火忙忙碌碌的工作著，我們的設備也從未有過片刻的停頓，但實際上，在這個看似高產(chǎn)出的系統(tǒng)中，大量充斥的是盲目、低效以及浪費，而對于這些，我們甚至無法考究，無從確切的知曉。

用數(shù)據(jù)來管理物流，關鍵就是要讓企業(yè)的整個物流運作都確切、透明的顯現(xiàn)在我們面前。除了財務上那些早已成為結果的數(shù)據(jù)，以及我們的ERP系統(tǒng)上那些最為基礎的數(shù)據(jù)，又或者是不完整、嚴重滯后的數(shù)據(jù)之外，我們更需要物流運作各個環(huán)節(jié)中關于時間、效果、趨勢、概率、效果等各方面的過程數(shù)據(jù)，只有根據(jù)這些真實的、適時的、準確的數(shù)據(jù)進行決策，動態(tài)的物流才會真正得心應手。

我們到底該如何用數(shù)據(jù)來管理物流呢？

用數(shù)據(jù)管理物流，應該從物流作業(yè)流程著手，針對物料從進廠開始直至成品下線入庫整個廠內(nèi)物流運作過程中的各個環(huán)節(jié)，用“工序分析”方法來進行數(shù)據(jù)采集和分析。本文主要以某企業(yè)的收貨流程過程中的數(shù)據(jù)采集和分析舉例說明。

該企業(yè)收貨基本情況描述：供應商到貨使用集卡，每卡車物料總計20托盤量。無卸貨平臺，主要采用人工、液壓托盤車和叉車組合的模式進行卸貨和搬運。該收貨作業(yè)從供應商到貨開始，經(jīng)過卸貨、搬運、信息錄入、檢驗直至檢驗合格后上架存儲，總流程時間為18.17小時。收貨流程圖和流程程序示意圖見圖一、圖二所示。

以上是對該企業(yè)收貨情況及數(shù)據(jù)的基本描述。通過這些圖表，我們可以發(fā)現(xiàn)主要問題所在，比如通過圖三我們可以很直觀的看到在收貨過程中，居然有66.06%的時間處于停滯狀態(tài)，真正在進行作業(yè)的時間只有5.23%。以下主要從卸貨、搬運、檢驗和停滯四個方面進行詳細的說明和分析。

卸貨環(huán)節(jié)：

從供應商到貨至卸貨作業(yè)，總計停滯了3分鐘：到貨窗口辦公人員打電話通知卸貨作業(yè)人員1分鐘，卸貨作業(yè)人員去“搬運設備存儲點”拿取搬運設施（比如拿取液壓托盤車）1分鐘，步行至卸貨點1分鐘。在這個環(huán)節(jié)，能做到3分鐘內(nèi)及時響應已經(jīng)算比較快了，通常這個環(huán)節(jié)需要等待15-30分鐘甚至更長的時間，因為這個過程中存在很多的不確定性因素。比如：電話打不通怎么辦？打通了卸貨作業(yè)人員在忙其他事，沒辦法及時響應卸貨怎么辦？拿取搬運設施點距離遠怎么辦？搬運設施壞了怎么辦？搬運設施在做其他用途怎么辦？卸貨人員在步行途中被其他同事或領導叫住了，詢問或確認相關問題怎么辦？卸貨作業(yè)人員辦公點位置距離卸貨口遠了怎么辦？對于這些問題，要么通過流程的限定來杜絕問題的存在和出現(xiàn)，要么在流程制定的過程中就作為確定的因素考慮進去。在流程設計過程中，只有真正考慮了這些因素，作業(yè)流程運行起來才會是真正有效的，不然我們設計的僅僅是一份文件而已，無法作為實際作業(yè)的標準和指引。

卸貨作業(yè)時間總計花了19分鐘，該作業(yè)時間僅僅是把20個托盤的貨物從集裝箱車上卸下來。該作業(yè)由3個人共同配合完成：2個人在車廂內(nèi)使用液壓托盤車配合把裝載貨物的托盤移動至車尾，1個人員用叉車把貨物從車尾叉取下來。此卸貨模式，作業(yè)人員多，卸貨作業(yè)勞動強度大，卸貨效率低，尤其是安全也存在隱患（使用叉車叉取液壓托盤車和人員上車）。造成這一現(xiàn)狀的原因主要是因為沒有合適的卸貨平臺。而據(jù)數(shù)據(jù)顯示，該企業(yè)到貨車輛80%是集卡，車型統(tǒng)一，非常適合使用卸貨平臺，說明企業(yè)在設計伊始，沒有考慮到物流的因素來進行設計，管理者沒有物流意識，沒有從物流的角度考慮廠房設計的問題。顯然隨著產(chǎn)量的上升，物流量的上升，卸貨也漸漸會成為企業(yè)物流運作的瓶頸。在這種情況下，就必須要重新考慮設計裝卸平臺的必要性。如若不然，卸貨效率永遠提升不起來，排隊情況會越來越嚴重，而且卸貨量越大，存在的浪費也就會越大。據(jù)分析，一個設計合理并安裝高度調(diào)節(jié)板的裝卸貨平臺可大大縮短車輛裝卸及等候時間，改善率可達40%以上，同時可減少人員和叉車投入的數(shù)量，并大幅提高工作人員及貨物的安全性。

搬運環(huán)節(jié)：

從上述流程數(shù)據(jù)可知，卸貨作業(yè)過程中共有4個搬運環(huán)節(jié)，搬運總時間為93分鐘，占總流程時間的比率的8.43%。而物料搬運是不增值的作業(yè)，如果可以最好不要搬運。但在實際運作過程中，因為空間場所等原因，有時又不得不進行搬運，所以我們應該想方設法考慮去如何減少搬運和優(yōu)化搬運作業(yè)。搬運環(huán)節(jié)的改善可從縮短搬運距離、減少搬運次數(shù)、增加單次搬運量、提升物料可搬運性等方面著手。

從圖中可以看出搬運時間不穩(wěn)定，時間最長的需要192秒，最短需要87秒。搬運一托盤平均作業(yè)時間為120.4秒。經(jīng)過現(xiàn)場重復觀察和測試得出作業(yè)標準值后，我們就會知道，超出120.4秒的就是不合理的。比如搬運時間192秒，主要是因為過程中出現(xiàn)了等待和避讓的情況。如果在這一過程中多次出現(xiàn)這種情況，那就需要分析物流搬運路徑和搬運量的問題了。當我們從這些方向真正去發(fā)現(xiàn)和解決問題后，單個環(huán)節(jié)上的效率就能得到提升。

檢查環(huán)節(jié)：

在企業(yè)管理中，普遍認為檢查時間都是必要的。且不說檢查作業(yè)本身所必需的作業(yè)時間，我們想強調(diào)指出，在檢驗過程中，有兩個方面往往被我們所忽視：檢驗過程中的等待現(xiàn)象和不必要的檢驗。

所謂檢驗過程中的等待現(xiàn)象，從上述收貨流程圖中可看出，檢驗等待時間為410分鐘，其中：貨物等待檢驗30分鐘，檢驗過程中等待380分鐘。檢驗過程中等待時間是指檢驗人員在操作檢驗作業(yè)的過程中造成的等待，比如接電話、去處理其他事情或檢驗到一半被安排去檢查其他任務了。

所謂不必要的檢驗，多數(shù)是因物料需求不明確而造成。往往在檢的不是后面生產(chǎn)所需要的，因此也會造成檢驗后物料等待存儲時間長。檢驗出來的又是不需要使用的，這一檢驗作業(yè)的本身也是浪費。

在檢驗環(huán)節(jié)中，我們常常運用“流水線的模式”來管理和設計企業(yè)的檢驗環(huán)節(jié)。通過流程和時間的設定，以需求拉動的形式，通過前端生產(chǎn)的需要和合格零件的差缺情況安排檢驗，讓物料快速流動起來。而通過這種檢驗模式的建立，我們發(fā)現(xiàn)，對于檢驗工作的工作量也可以很好的量化，而在傳統(tǒng)的工廠管理中，要做到這一點幾乎是不可能的。

停滯環(huán)節(jié)：

在上述數(shù)據(jù)中，停滯時間占了整個收貨流程的66.06%。在這個收貨流程中，總計有7個作業(yè)環(huán)節(jié)，每個作業(yè)環(huán)節(jié)過程中都需要停滯，所以也就意味著在這個收貨流程中有7個停滯環(huán)節(jié)。同時，在流程中沒有設定時間點，對于某一個作業(yè)而言，晚一分鐘或早一分鐘開始作業(yè)都是一樣，根本沒有標準可以參照，這樣就造成作業(yè)的隨意性大，加之環(huán)節(jié)多，看著不顯眼的浪費，經(jīng)過各環(huán)節(jié)上的隨意性累計層層放大，最終導致總時間的極大浪費，停滯時間占了整個流程時間的66.06%。在進行流程設計的過程中，首要的就是減少流程上環(huán)節(jié)數(shù)，確保流程上的環(huán)節(jié)數(shù)都是必要的環(huán)節(jié)，且在滿足需求的情況下，參與作業(yè)人員數(shù)越少越好，人越多變數(shù)就越大；另外，需要對每一個作業(yè)環(huán)節(jié)上停滯現(xiàn)象去分析，比如等待卸貨、等待搬運、等待檢驗等等，到底在等待背后的真實原因是什么？確實需要這么多的時間等待嗎？為什么會有這么長時間的等待？我們要到企業(yè)的現(xiàn)場中去采集數(shù)據(jù)來回答這些問題。

以上針對某企業(yè)的收貨流程，運用“工序分析”的方法對卸貨、搬運、檢驗、停滯環(huán)節(jié)的時間使用情況進行分析。下面介紹一下在現(xiàn)場測試和收集數(shù)據(jù)過程中運用的一些簡單的工具，以及這些工具使用的注意事項。

當我們在現(xiàn)場對物流作業(yè)情況進行數(shù)據(jù)采集和分析，對作業(yè)流程時間了然一胸的時候，我們還需要將這些數(shù)據(jù)在現(xiàn)場揭示起來，建立物流管理看板園地。

在管理看板上，除了可以將物流部門介紹、組織結構、年度方針戰(zhàn)略、年度目標、安全信息、5S知識、考核辦法等內(nèi)容進行揭示，還可以將實際作業(yè)情況用表格或電子看板的形式進行揭示。比如供應商到貨看板、檢驗看板、揀貨作業(yè)看板、配送作業(yè)看板，成品發(fā)貨作業(yè)看板等。其揭示的目的不僅僅在于讓管理者對現(xiàn)場作業(yè)情況一目了然，更讓作業(yè)者自身也非常清楚作業(yè)計劃情況及完成情況，比如：離標準作業(yè)時間慢了嗎？為什么慢了？我們要通過各種手段去找出原因并進行分析，同時也要將這些揭示出來。如表三“物流運作過程問題跟進目視板”所示。

用數(shù)據(jù)來管理你的物流，在流程上加上時間點的控制，想方設法讓物料在企業(yè)中快速流動起來。運用“工序分析”的方法同樣可對企業(yè)物流管理中的其他作業(yè)流程，如物料配送流程、成品發(fā)貨流程等做分析，同樣你也會發(fā)現(xiàn)各種各樣的問題所在。

如果看過此文章，有些許的啟發(fā)，想在自己的企業(yè)里躍躍一試的話，那就趕快行動吧，相信你統(tǒng)計出來的數(shù)據(jù)一定會給你個意外的驚喜。

背景

問題提出

解決方案

有數(shù)據(jù)，但不準確，不能真實表達，數(shù)據(jù)時錯誤的。似是而非的數(shù)據(jù)

沒有數(shù)據(jù)

為什么會有這么多人？這么多設備？老板不相信怎么辦？

A問題，用B的數(shù)據(jù)。

把其實，經(jīng)過筆者等等內(nèi)容放入到文章解決方案之中，財務、人員、庫存、設備？

領導不認可，如何解決？ 如何讓領導看得到呢？以一個實例

題目定位：將物流管理數(shù)據(jù)化

用數(shù)據(jù)化來浮現(xiàn)物流管理冰山