發(fā)布日期：2010-07-09瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 邱伏生
那么要系統(tǒng)化改善的話，第一個要求有精益物流達成步驟，其實到了這里大家就很理解這些問題了。
第一個，我們的戰(zhàn)略定位，我們要做到幾分，比如說要做到8分，8分是要具備那些條件的？那么我們就有10個在線物料（或者包裝單元）或者20個指標來設(shè)定它，所以你一切改革你都要達到這8分的數(shù)位指標。
然后第二個，物流的方針是什么？大家可以去看看海德世，去看看豐田，去看看福特 他們都有物流方針的。我們都知道我們公司都經(jīng)過ISO， ISO里面不是有個質(zhì)量方針嘛，質(zhì)量方針是要深入人心的。目前我們的物流方針我們自己都不知道，當(dāng)然你就不做到我們和戰(zhàn)略要求或者標桿企業(yè)間的差異到底在哪里；也就是說我們?nèi)绻麤]有標桿的話現(xiàn)在是最好的，沒有比較嘛。那么有了標桿的話，這里是3分，或者這里是8分，這里是5分。我們真正要做到不是說我們要具備5分，這個已經(jīng)是過去了，或者說已經(jīng)是基礎(chǔ)了，踩在腳下了，我們要做的是后面的3分，以及如何去打底，真正的達成才是關(guān)鍵的，所以我昨天也講了，即使豐田的人來我們這里，也未必能給A汽車公司解決問題，因為中國的企業(yè)需要的是這個達成的步驟，需要是這個提升的過程（豐田模式更多的可以理解問是一種目標或者是愿景），而這個過程光靠這些外來的理念、外來的這些標準、外來的這些運做方法，是無效的—更何況還有中國思維方式的人呢？！
這里我給大家講一個例子，當(dāng)初中國的H 公司跟日本的M公司合資成立一個洗衣機工廠的時候，H 公司總裁Z先生簽完合同的時候就問日本的總裁。他說：三本先生，現(xiàn)在我們是合作伙伴了，你能不能給我一個好的管理體系，讓我們H 公司也盡快的提升？這個總裁拿了一本本子就丟給他，說你就按它們做就好了，你就能夠提升十年。Z總拿來翻了一下，是5S、6S的手冊，發(fā)現(xiàn)這些東西H 公司都有，他就說：這些東西是我們H 公司沒有用的，我們H 公司早就做過了，我們現(xiàn)在也在做這個事，發(fā)現(xiàn)效果是有限的。就把它還給了三本先生，這個三本先生拍著桌子勃然大怒說：算了，我我很失望！你們中國人就是這個德性，又比不上人家，管理又差，水平又差，脾氣又大，又置別人的東西不以為然。這套東西在我們?nèi)毡居昧藥资暧玫姆浅：?，為什么到了你這里就沒用了呢？Z總淡淡地一笑，他就說：就像過紅綠燈一樣，日本人德國人過紅綠燈紅燈停綠燈行，沒有問題，但到了我們中國，紅綠燈照樣有，穿馬路的照樣有。過馬路的那位心里說了：紅燈那是說別人，那不是說我。所以5S、6S在我們中國也推了，沒有用，為什么沒有用呢？因為你們德國人或日本人要求員工每天擦6遍桌子，他就老老實實地擦6遍桌子，我們中國人做5S，要做宣誓，他們宣誓說要怎樣怎樣---做這個5S、6S精益生產(chǎn)項目的時候在這里宣誓，也拿著一個東西，什么什么目標在這里宣誓。第一天宣誓要他們?nèi)ゲ磷雷樱?span lang="EN-US">6遍，領(lǐng)導(dǎo)在這里看他8遍他都會擦，是不是？我們就是這樣的，所以以前每個禮拜五都會有大掃除嘛。宣誓時他8遍都會擦，結(jié)果第一天第二天第三天過去了，領(lǐng)導(dǎo)不再看了，該進入常態(tài)了。比如說到了第三天時領(lǐng)導(dǎo)不在了，或擦到第三遍的時候他用手抹了一下，發(fā)現(xiàn)和第四遍是差不多干凈，所以擦三遍就可以了。到了第四天的時候，擦三遍，他發(fā)現(xiàn)在第二遍的時候就跟第三遍差不多…到了最后一天上班的時候，用手抹一下，哎，這跟我昨天擦一邊差不多，所以算了，我今天不擦了。結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)過來看到的話問：你怎么今天沒有擦桌子啊？他就說：你不就是要桌子干凈嗎?你看我桌子那么干凈，我擦與不擦有什么關(guān)系呢？領(lǐng)導(dǎo)是啞口無言！我們是這樣回答的，但是到了日本不一樣的，在日本他讓擦6遍他會實實在在擦6遍的，這就叫傻瓜式，這就叫執(zhí)行力，我們H 公司的人是不會像你這個樣子的，我們學(xué)會了偷懶，所以我們要的是結(jié)果，你們做的是過程。我們現(xiàn)在要的是過程，所以怎么去達成它是最重要的，那么要求我們將各種戰(zhàn)略能過分解到各個部門各個環(huán)節(jié)，他才能達到使能的概念，所以我們要在這個方面去動腦。
第二個問題呢是，物流管理組織結(jié)構(gòu)要有一個綜合管理的團隊，不管是誰來擔(dān)當(dāng)，不管這個團隊叫什么名字，但是要賦予他這種權(quán)利，而這個團隊對于計劃、采購、生產(chǎn)，甚至是銷售，整個這個產(chǎn)供銷一體化和這個物流一體化他要承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)然庫存也應(yīng)該由它來承擔(dān)責(zé)任。所以到貨管理，RDC的監(jiān)控，考核、分解和配套的管理，推動管理這些過程都應(yīng)該由這些部門來監(jiān)控的，那么由這個部門來提出考核體系，它就相當(dāng)于一個審計部門或紀檢委的一個部門，建立這樣的一個部門，包括這個部門還要做戰(zhàn)略，公司每個時候應(yīng)該怎么做物流的戰(zhàn)略，包括IE，包括包裝等等的標準都應(yīng)該由這個部門來做，所以這個部門應(yīng)該是物流的核心動力部門。
第三個方向，是供應(yīng)商物流管理優(yōu)化。
首先，我們今后在評審供應(yīng)商和引進供應(yīng)商（專業(yè)術(shù)語叫供應(yīng)商開發(fā)）這一塊的時候，對于供應(yīng)商，物流標準要納入進來。西門子、通用和福特他們在選供應(yīng)商的時候，原則上是選前三強的供應(yīng)商，第二是要求供應(yīng)商把他當(dāng)成是前三強的客戶，第三個要求供應(yīng)商能夠培養(yǎng)他的供應(yīng)商，就是供應(yīng)商培養(yǎng)能力，我們A汽車公司去考察這個供應(yīng)商的時候，還要考查這個供應(yīng)商培養(yǎng)供應(yīng)商的能力，這叫供應(yīng)鏈延伸。這個才是你們要去做的。因為很多隱患都是在供應(yīng)商的手里潛伏的，這個是在供應(yīng)商的物流標準里面采取的機制；
其次，是供應(yīng)商的物流能力能不能滿足我小批量多批次的要求和到貨、包裝和快速效率的問題。
第三，能不能參與我們的界面參與我們的預(yù)約機制，這個預(yù)約機制里面要有一套的游戲規(guī)則。那么還有可能是供應(yīng)商送貨問題，送貨如何預(yù)約，如果是上門送貨就milk run這個行業(yè)里應(yīng)該知道這個概念，milk run的說法又是怎么去做的？所以這個要有到貨預(yù)約機制，這個預(yù)約機制跟我們現(xiàn)有的物流模式有可能不一樣。當(dāng)然，這個時候又會提出我們的物流信息管理平臺來支持這種供應(yīng)商物流管理的優(yōu)化。然后呢，就是供應(yīng)商到貨管理。怎么到就是時間與數(shù)量問題了，當(dāng)你將數(shù)量問題控制好了，庫存就好辦了，做供應(yīng)商管理部門的人一定要將供應(yīng)商這一塊當(dāng)作是你的時間一樣，供應(yīng)商庫存其實就是你的思路，應(yīng)該是這么一個概念。如果我們能把供應(yīng)商的庫存放入我們的視覺范圍內(nèi)的話，才可以有效地降低供應(yīng)商的供貨成本，供應(yīng)商才能夠感受到你的管理突出所帶來的效益。
其實我就給廣州豐田做個這樣一個的合作，他們?nèi)ポo導(dǎo)供應(yīng)商每年挑十家供應(yīng)商出來，談判呢，因為他們也是問過供應(yīng)商說:你們跟我合作賺錢嗎？供應(yīng)商說不賺錢；廣州豐田的人就講：OK，你不賺錢你可以去做兩件事，第一個，撤銷你們的業(yè)務(wù)，你們不要跟我合作了，不賺錢你還在這里合作說明你是心懷鬼胎的；第二個就是你想賺錢嗎？想賺錢回去把你的報價重新報一遍。供應(yīng)商應(yīng)該高興要命：這個傻瓜，我說不賺錢他就要再報價，讓我賺錢，他就加了20%上去。其實他原來已經(jīng)包含了20%。報完了，拿給廣州豐田，豐田采購部門的人就問他：還加嗎？供應(yīng)商想我們不加了，我們再加就不好意思了，就變成暴利了。他就講：我們不加了。又確認一句：你真的不加了嗎？不加了，這是最后報價。
OK！廣州豐田的人拿著計算機去給你算，你的采購成本多少、生產(chǎn)成本多少、庫存成本多少、銷售成本多少、運輸成本多少、折舊成本多少都去給你算一遍，算完了之后就發(fā)現(xiàn)多出40%。全部去掉了，40%我去掉。20%的利潤我讓你賺錢，還多出20%，所以最后的談判就在這20%上。汽車行業(yè)這個采購的成本幾乎都是透明的，采購的人員都是知道的，無非最后就是管理成本，后來大家的談判就在這20%上面了。結(jié)果就問你怎么多出了20%？供應(yīng)商就講：那是因為我們有庫存、有報廢，所以這20%必須由你廣州豐田來承擔(dān)的，因為沒有你這個單子我就沒有報廢。廣州豐田最后就問了一句話：你是要這個單子還是承擔(dān)這個報廢，你兩者選一個。當(dāng)然選擇單子，否則20%的盈利也沒了。
豐田的人還說了：你承擔(dān)了這20%的報廢的話，我們可以做一個這樣的事，我挑就挑其中戰(zhàn)略的十家或是報廢比較大的十家。派出一些咨詢團隊去幫助這些供應(yīng)商優(yōu)化它的庫存體系、庫存體系，超過一百萬的話，大家談一個框架協(xié)議四六開，供應(yīng)商得六、廣州豐田得四，所以超出一百萬就有四十萬歸廣州豐田，結(jié)果我們給它降低了一個億了，就有四千萬歸廣州豐田所有，但是它不要現(xiàn)金----下次我不是還要采購嗎，把你的四千萬分攤到采購上去，那價格不就降下來，供應(yīng)商高興廣州豐田也高興，當(dāng)然我也高興，那叫多贏。大家都賺了錢、省了錢、降了錢，但是賺的是浪費的錢。所以大家都知道精益生產(chǎn)上面講的七大浪費，很多都是從供應(yīng)鏈的源頭開始帶來的浪費，所以汽車行業(yè)最重要的就是搞定源頭，供應(yīng)商管理這塊必須要強化，但是不是一味的降價，而是在雙贏的基礎(chǔ)上探討降低成本和浪費的方法。
下面就是管理評估了，物流管理水平也要加入進去了。你控制了源頭風(fēng)險就下來了，所以做物流管理或精益生產(chǎn)，名義上是為了降低成本，其實是為了降低企業(yè)的風(fēng)險，而這個風(fēng)險財務(wù)是算不出來的。我們知道，財務(wù)里面有個名詞叫機會成本，機會成本在財務(wù)里面有這一項，但是在報表上是沒有的。所以很多做物流的人做到最后是沒有信心的，因為物流理論上講是增值的，都是降低成本提高效率，算不出來。第二個領(lǐng)導(dǎo)都感覺管倉庫的不是一個產(chǎn)生利潤的地方，但是你要是由機會成本這個概念來計算的話，管物流的這個利潤是非常豐厚的，這也所謂的第三利潤源泉，所以它這個第三利潤源泉不是體現(xiàn)在理論上面，很多人做了半天不知道什么是第三利潤源泉，在懷疑了其實是在機會成本上面，而我們這個源頭這塊是我門機會成本最大的一塊。
