發(fā)布日期：2010-03-29瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 邱伏生
第五，計劃體系主要通過ERP，沒有相應(yīng)的精益生產(chǎn)的精細化的管理模式。昨天李總也提到就是他對于信息管理這塊很頭痛，其實頭痛不是說我們沒有軟件，是有軟件用的錯位了，我們謝總也提到這個問題。它沒有專門的精細化管理的模式，那么它就沒有辦法對于每時每刻物料流動和消耗的情況做及時化準(zhǔn)時化的溝通和查詢。所以我要做計劃的時候，而計劃是隨時會有變化的，所以我要做計劃來點擊我們目前庫存的時候拿到的未必是當(dāng)前的庫存數(shù)據(jù)。所以他沒有辦法知道哪個物料有哪個物料沒有。他只有打電話去問RDC，RDC如果要回答你這個話的時候一定要去現(xiàn)場做一次盤點，但是做一次盤點可能是2個小時或者更長，但這樣一來的話，沒辦法實時的支持我們的生產(chǎn)所需要的數(shù)據(jù)。這是其一，其二是我們目前排計劃是排到天，做精益生產(chǎn)的企業(yè)，整車企業(yè)他是必須要排到小時的，你哪怕排到2個小時，因為大家可以想象一下，我們在這邊要求RDC準(zhǔn)時化配送，你這邊拿出來的需求，說起來時隨時隨地給他，你再快的反應(yīng)也要有一個緩沖時間，所以你如果沒有一個計劃分拆的話，那么對于準(zhǔn)時化的計劃和物流配送的話，這是不可能的。也就是說我們目前的計劃，一說生產(chǎn)計劃就是我們的周計劃、日計劃和ERP計劃。其實我們把它當(dāng)作了作業(yè)計劃。它就是專門延伸到生產(chǎn)線上的一個精益化管理軟件，我?guī)c幾分幾秒用了某一個物流，它馬上該掃的掃一下，RDC也好，供應(yīng)商也好，我們的生產(chǎn)線組裝也好，包括你這邊的物流也好，現(xiàn)場物流也好，全部看的到，大家都非常好，知道該怎么去補貨了。豐田就更不用講了，所以，我們要有這么一個信息體系，不一定就是說要用這個軟件，也不一定說要用誰的軟件，就是，哪怕你不用軟件也是沒有關(guān)系的，其實豐田是沒有這么一個叫做ERP的軟件，他沒有這個叫ERP的軟件，他就是一個，他們簡稱就叫信息系統(tǒng)，我們就叫MES系統(tǒng)，就是一個控制中心。然后，更多的像這種現(xiàn)場推動的全部是可視化管理。
大家去D汽車公司看，也是一樣的。就是，尤其是東北的豐田的供應(yīng)商，他在這個板子上做一個看板，當(dāng)每個時間段，每個小時劃分為6個十分鐘，就是十分鐘一個段。你的這個，每個生產(chǎn)單位是按兩個小時的生產(chǎn)量來做的，今天要生產(chǎn)什么，就拿幾張牌子、看板啊，貼上這個時間表后，每個人都知道，貼上去就知道。然后把它映射，就是投影儀嘛，貼了之后，就各個地方通知在顯示屏上，全部看得到OK，幾點幾分到幾點幾分生產(chǎn)什么。它是每十分鐘作為一個單元，所以他的配送是按十分鐘作為一個單元，那么這樣就很簡單，每個人都看得到，這個是精細化的循環(huán)模式。
在A汽車公司而言，你可以不做物流系統(tǒng)，但這個是必須要去做的，必須要去做這一塊的。因為，要想做好精益生產(chǎn)，做好物流的話，有兩個是最重要的前提：一個是你的產(chǎn)品質(zhì)量，第二個前提是計劃。產(chǎn)品質(zhì)量不能保證的話，最終是無效的，那么庫存就不得了，就會有機會成本。那么你的計劃不能保證的話，天天變，天天變，物流越強勢，死得就越快，這個是肯定的，這兩個是必須要保證的。
第六，就是前面這五個問題延伸下來的。我們的庫存，目前，其實是有計算方法，但是這個計算方法是值得懷疑的，因為它是立足于自己的這一段來計算的，并沒有立足于我們的整車之前的這個段的計算方法來的。因為每個人只是看到自己的部門壁壘，或者叫部門利益這一塊，那么當(dāng)然就沒有監(jiān)控機制了，而庫存，我們前面講了，這三大巨頭一發(fā)力，它可能就跑到倉庫去。
現(xiàn)在我們的物流，是放于RDC由M物流公司來管，我相信按照M物流公司在A汽車公司的服務(wù)模式，他是沒有權(quán)利來修理客戶的任何一個部門，你敢不敢修理？所以在這種情況下，靠M物流公司目前這種模式來監(jiān)控的話，監(jiān)控我們的庫存的話，我想是無效的。所以，他的空間是不夠，其實他的空間從理論上來算是夠的，由于我們的庫存沒有受控，所以他的庫存就不夠。
那你想啊，我這里，庫存不夠了，我這里最大的愿望就是兩個：第一個，阻止供應(yīng)商進貨，管你該不該來—但是他無法阻止，因為那邊的采購在做，那沒有辦法就怎么辦呢，我把庫存盡量的往生產(chǎn)線上壓，是這樣吧，所以昨天我們生產(chǎn)現(xiàn)場物流的人就會講，“這個M物流公司搞的我們生產(chǎn)物流太多啦，不該來的也來了，該來的反而來不了”。其實，是我們的生產(chǎn)物流沒有監(jiān)控機制，各個部門一定要去舒緩這個壓力，潛意識的，他不是在轉(zhuǎn)移責(zé)任。所以，不同環(huán)節(jié)的部分團體無法承擔(dān)部分的綜合效益，導(dǎo)致局部優(yōu)化，或者庫存責(zé)任就漂移啦。當(dāng)然來做現(xiàn)場考核的話，我估計就會，生產(chǎn)現(xiàn)場或物流現(xiàn)場的人就慘了。
第七，我們供應(yīng)商到貨沒有預(yù)約機制，只能計劃到天，準(zhǔn)時化送貨物化計劃到更小單元，收獲方無法預(yù)知到貨時間，收獲機制和庫存一體。也就是說這里有三個方面的問題：
1、沒有預(yù)約機制，所以我我們采購在供應(yīng)商到貨這一塊幾乎是不作為的。我們只下了訂單，只告訴他怎么要求，但是，實際上到貨采購是無能為力的。
2、供應(yīng)商因為沒有預(yù)約到貨，所以他可能會采購，所以說，涉及到什么時候要貨，供應(yīng)商就很急。另外呢，我們的習(xí)慣性說法是，一般來說5號呢要這個產(chǎn)品，我可能一號就開始催他，或者說是3號就開始催他，結(jié)果送過來后，他可能6號才要，多送了幾次供應(yīng)商就有一個了“狼來了”的教訓(xùn)，“以后你真急了，我不給你，我還沒安排呢”，這是一種可能，其實中國的企業(yè)供應(yīng)商絕大多數(shù)都是這樣的。
3、什么叫準(zhǔn)時化？你不相信，大家現(xiàn)在可以去看一下，A汽車的供應(yīng)商到貨準(zhǔn)時率是否有95%以上，大家想想有沒有？肯定有的。否則就被淘汰了，95%以上還不能供貨嗎？90以上就可以供貨啦。那為什么我們現(xiàn)在這個庫存還沒辦法控制呢？告訴大家有個這樣的問題，準(zhǔn)時化，我相信A汽車公司的文件上都有，但是正負一天算不算準(zhǔn)時，算準(zhǔn)時吧，中國有一家空調(diào)企業(yè)，我就問他們，你們公司準(zhǔn)時化推了嗎，推啦，我們公司準(zhǔn)時化運行的很好，我們供應(yīng)商到貨比率都是100%，我就問，你們到貨標(biāo)準(zhǔn)是什么，正負七天以內(nèi)算準(zhǔn)時，也就是說，是個供應(yīng)商就能說是準(zhǔn)時，是不是？那大家可以去看一下，我們A汽車公司對供應(yīng)商要求的到貨準(zhǔn)時率是正負幾天，是安小時算的，正負一小時、正負兩小、正負四小時、正負一天、正負兩天，是怎么個正負法。如果你是正負七天的話，準(zhǔn)時率絕對百分之百，如果是正負一天的話可能只是達到85%，如果是正負一個小時的話，我估計一下子就只有60%了。如果準(zhǔn)時正負5分鐘的話，我估計只有20%甚至更更少，是這樣的一個道理吧。你的準(zhǔn)時性波動范圍越大的話，庫存就越高，所以我們現(xiàn)在定義的這個準(zhǔn)時化是怎么定義的，依據(jù)什么來定義的，又回到前面那段，因為你沒有物流體系，沒有戰(zhàn)略，沒有標(biāo)準(zhǔn)。而有標(biāo)準(zhǔn)就知道，我們A汽車公司區(qū)的物流管理水平應(yīng)該到了什么層面上呢，那么準(zhǔn)時化水平就在什么層面上。你要達到供應(yīng)鏈模式，對不起，正負五分鐘，我們做不到，那我退而求其次嘛，正負一個小時可以吧，是不是？那我就兩個小時庫存吧，大家注意啊，正負一天的話是三天的庫存啊，當(dāng)天、早一天、晚一天就三天的庫存，正負一個小時就三個小時庫存的，就多了兩個小時庫存，正負五分鐘就十五分鐘的庫存，大家能夠理解這個意思吧。
所以，你這個準(zhǔn)時化是非常講究的，但是我們沒有這個體系，采購的時候按感覺來做，我有經(jīng)驗，按經(jīng)驗來做，所以這個時候就沒辦法按這個體系。當(dāng)然，采購出來了到了M物流公司這一塊，M物流公司給我們的工廠，給我們的打包機或者工位上面送貨，你又是正負多少分鐘送貨？我們目前也沒有這個標(biāo)準(zhǔn)，沒有說多少分鐘送一次貨，是吧？那有人就講了，我們這個是循環(huán)送貨的，我告訴大家這個是不對的。只有一種情況下可以做循環(huán)送貨的，就是微型車這塊，標(biāo)準(zhǔn)化的，我的產(chǎn)品是不變的，沒有關(guān)系，反正早送晚送都要使用的，是不是？但是在這里就不行，這就是最大的差異了。你要有這個標(biāo)準(zhǔn)，所以原來的微型車沒有這個標(biāo)準(zhǔn)，到我們這里就要有這個標(biāo)準(zhǔn)。多少分鐘之內(nèi)送貨？我們昨天有提到一個，四十五分鐘。我這里可以負責(zé)任的告訴大家四十五分鐘肯定是夠嗆的，但是可以去計算啊，真可以去計算。
第八，第三方物流管理的進、存、儲、出等過程沒有嚴(yán)格的時間要求和管理，流程是沒有問題的，我們看過了，但是我們就問道：不僅僅是第三方物流，供應(yīng)商裝貨，倒車運輸，到卸貨，到進門，到運到第三方物流，然后是卸貨掃描存儲等等，整個這個時間都是沒有時間的，到配送，到上線，到間接存儲等多少時間，都是沒有時間的，這汽車整車上，這個基本時間都沒有，我們怎么做精益化呢，怎么做時間和流程的管理，我們的流程是無效的。
其實我剛才也講了，講了這個流水線上的每個人稍微耽誤一丁點，20%、30%,大家把這個觀念放到我們的供應(yīng)鏈上面，假設(shè)從供應(yīng)商家出貨到我們的這里也算是一個流水線的話，道理是一樣的，是不是？因為真正承擔(dān)這所有環(huán)節(jié)的就是我們的產(chǎn)品或者說我們的物料，所以說是成本概念。
第九個，這種拉動信息無法準(zhǔn)時化精確化，導(dǎo)致物料配送時機無法準(zhǔn)確的把握，現(xiàn)場庫存無法準(zhǔn)確的控制，影響現(xiàn)場管理。那就是信息傳遞的問題，因為前面這些標(biāo)準(zhǔn)沒有做，所以我們生產(chǎn)的人，現(xiàn)場物流的人和第三方物流的人都沒辦法準(zhǔn)時化地去控制這個過程。所以我們昨天就發(fā)現(xiàn)了這樣的問題：M物流公司的人到現(xiàn)場去看，他覺得這個物料沒了，覺得該要補貨啦，于是他跑回去或打電話回去要貨過來，結(jié)果要貨過來以后，現(xiàn)場要的跟他所說的不一樣，所以A汽車公司這邊搞生產(chǎn)的人就會提出一個這樣的概念：這個M物流公司的人亂送貨，該來的沒來，不該來的來啦。為什么呢？判斷標(biāo)準(zhǔn)不一樣，M物流公司的人按他的經(jīng)驗，按他的感覺，按他的判斷來拉動物料，可是實際情況跟判斷可能是兩回事，更何況判斷還要看這個人的判斷水平，是不是??？判斷水平、判斷經(jīng)驗、他的溝通和他當(dāng)時的心情。像我們?nèi)y量一樣的，不同的人在相同的時間、相同的人在不同的時間判斷的尺寸是不一樣的。我們在判斷上也是一樣，因為你沒有判斷標(biāo)準(zhǔn)，所以這個判斷就因人而異了。那么我們補貨這個動蕩風(fēng)險就比較高，這個補貨的風(fēng)險和缺貨的風(fēng)險都會比較高。這個也是由于我們沒有補貨標(biāo)準(zhǔn)。
第十，沒有工容器具管理和管理體制，現(xiàn)場到處都是各種各樣的容器具，而且有很多已經(jīng)壞了，如果你去問我們現(xiàn)場的M物流公司的人也好，A汽車的人也好，他們會不約而同地回答：那是供應(yīng)商的，不關(guān)我的事，但是你會發(fā)現(xiàn)：為什么我們M物流公司現(xiàn)場不夠用或者到這里卸貨啊都不夠，就空器具到處堆的是，浪費了多少空間。這些空間都是有效周轉(zhuǎn)的空間，因為按照一個一個這樣的理論：垃圾堆放理論或者叫隨地吐痰的理論。人們都是在最順手的地方扔垃圾的，大家能夠理解這個意思吧。你看我們小孩沒這種意識的時候，他扔垃圾就隨手一丟，他不會去找的，所以說這是垃圾堆放心理。那我們在扔這些器具的時候這些器具現(xiàn)在對于我來講我不用了，它就是垃圾，再加上經(jīng)營商認為這是供應(yīng)商的又不是我的，像你自己家的一個彩電亂扔你就會心疼，所以他就造成這樣了。我們在座的大家可以去統(tǒng)計一下，我們的這些容器具有多少是不用的？這些容器具又占了我們多少空間？然后，這些容器具分別是那些供應(yīng)商家的？
OK！下一個問題就回來了，如果下一個環(huán)節(jié)A汽車要推動新一輪的包裝和搬運標(biāo)準(zhǔn)的話，那就有問題了，我們要找供應(yīng)商談吧？找供應(yīng)商談，供應(yīng)商說，我們已經(jīng)給了那么多給你了，你去看看我們這些容器具在你們現(xiàn)場到處跑來跑去誰管過?。课以儋I進里來了以后你們丟光了怎么辦？損失都是我的。OK，既然損失都是我的，你們又不承擔(dān)責(zé)任怎么辦？那就漲價，漲價就把這個東西又跑到采購那里去了，采購的壓力就上了。所以這個是相輔相成的，所以容器具是必須要盡快管理的，供應(yīng)商的容器具其實就是我們的資源，因為他最終會反映到我們的頭上來，因為他是因為我們來設(shè)計這個容器具的。而且我剛剛講了我們必須要注意一點這個東西。
第十一，沒有可視化管理，沒有這個標(biāo)準(zhǔn)，所以沒辦法推動板塊式管理，所以在A汽車管理經(jīng)驗越豐富的人，除了技術(shù)啊，經(jīng)驗越豐富的人越受重用越垂青，在汽車行業(yè)這是不對的，是非?？植赖囊患?，這個員工一旦生病了一旦請假了一旦結(jié)婚了，你就慘了。這種情況到處是的。
第十二，ERP替換了物流管理平臺，無法管理計劃，這個前面已經(jīng)講過了。
這是我們提到的十二點，因為這個不是按照那個標(biāo)準(zhǔn)的咨詢模板來講，只是今天來做個交流的。
OK，我們這里提出了九個解決方向。
