發(fā)布日期：2010-03-29瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 邱伏生
接下來是昨天我們對A汽車五廠進行了現(xiàn)場的走訪和跟大家做了一些座談，今天就把昨天的一些感想集成一下。集成一下這個概念，我昨天晚上也想了一個晚上，就發(fā)現(xiàn)了一個這樣的事，如果我們五廠要想小改，說實話，不用我們咨詢公司出面。
因為咱們這個團隊非常執(zhí)著，非常敬業(yè)，而且不乏專業(yè)的見解，很多專業(yè)的，比如說，昨天晚上我們謝總回答了我的很多問題，當大部分人不能夠理解的時候，他能夠回答的非常的好。當然李總在緊急關頭的時候做了一些系統(tǒng)化的解釋，也就是說在這樣一個團隊和領導方向下面，如果要解決一些局部問題的話，應該說是不用請咨詢公司的。即使你要請，我的建議，如果是小改的話，你看哪個咨詢公司老師專業(yè)的話，請他過來轉兩圈，講兩天的課，你的問題基本上都解決了；
如果是大改的話，那就會是從體系的層面上來做。那就可能牽涉到各個部門，有些部門就可能要修掉一些邊角，修掉一些壁壘呀等等。就會出現(xiàn)這樣一種情況，就是你說的可能是專業(yè)的，但是在企業(yè)里面未必會有人響應。咨詢公司一般會從系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、可持續(xù)發(fā)展等方面出發(fā)，綜合各個方面的因素，得出合理化、有效化地方案和結論，這種結論，往往相對更具有可執(zhí)行性，這是我在中國企業(yè)做咨詢的時候的一種體會。
基本印象是目前我們已經(jīng)滿足了汽車整車廠的發(fā)展框架，畢竟我們不是一個新廠，畢竟前面有一個微型車作為基礎，后期的規(guī)?；a(chǎn)和精益化生產(chǎn)就有一個很好的堅持的基礎。無非就是我們的物流中心RDC離得遠一點，或者我們的門開得好不好的問題。其實還是具備了汽車行業(yè)物流供應鏈一體化的基本思想。
昨天李總問我我們的水平到了一個什么地步，我昨天講了相當于J公司的水平，但是我早上跟謝總又說了一句：其實我們四周不是圍了雨篷嘛，在二廠這邊，雨篷深度大概六米左右，放滿了很多物料，有很多物料是不明狀態(tài)的，這個也是實際現(xiàn)狀。但是如果產(chǎn)量增加的話可能會延伸到12米雨篷，因為物料會更多。我跟他說了，如果延伸到12米雨篷的話，那么就相當于N公司了。在廣州那里有個N公司，他們的物流管理水平也跟我們差不多。內(nèi)部也是三三兩兩的箱子，外部全是物料。不是說我們跟他們?nèi)ケ仁裁礀|西，單是從現(xiàn)場而言，就是這個樣子，要提升？容易，也不容易；必要，也不必要。
我昨天也講了一句話，如果按現(xiàn)有的不發(fā)展的情況下，就這樣走下去的話，A汽車公司今天的水平也未嘗不可，應該說已經(jīng)達到了一個很好的相對優(yōu)化和平衡了。
那么第三個方面是有了良好的物流運作管理，第三方物流伙伴，雖然我們出現(xiàn)了問題或者想起問題來的時候都會說M物流公司做的不怎么樣，就是說在A汽車公司這里。但是，M物流公司在其他的主機廠做的還是可以的。同樣的企業(yè)文化和管理制度，所以說這個伙伴還是不錯的。那么問題就是我們互相如何交互評分合服務的—同樣是服務，為什么在其他主機廠就好，到我們這里就不好呢？這個值得思考。
第四，目前我們的流程也是非常的完善的。因為我昨天問到的一些問題，流程上都是有的，只不過現(xiàn)在的問題就是流程和我們實際管理上面是有一些差異的。或者說流程掛在墻上，說在嘴上和印在文件上，我們是不是最終能夠落實在手上。有好的流程，我們怎么把這個流程變成現(xiàn)實。
第五，我們也有自己的標桿，比如說南京D汽車公司。D汽車公司還是不錯的一個企業(yè)，或者說有它不錯的企業(yè)管理文化，并且是累積出來的。
能夠提升的點上我們找了12個點，不一定對，因為是昨天臨時整出來的，圖片也只插了一小部分。畢竟還需要深入調(diào)研，所以我們還是比較謹慎的。
第一，是我們在昨天開會的時候，可能是石總沒來的原因，所以我們沒有明確的看到物流與供應鏈達成的戰(zhàn)略和步驟。即使是一年之內(nèi)要達到D汽車公司這樣的水平，或者是做標桿的話，我們的詳細的步驟，我不知道在做的是不是都有？比如說李總這里有沒有，比如說謝總這里有沒有，我相信謝總這里肯定有，因為他離石總是最近的。但是即使李總、相助、謝總在座的各位都有的話，我們每個部門是不是都知道，都能夠理解，都能夠達成共識。這點非常重要，如果有共識的話，我們的團隊又這么努力，凝聚力就非常的好，這個結果就會好。但是如果這個共識沒有達成，而各個部門又非常的努力，就會出現(xiàn)一個這樣的問題。每個部門做起來都是對的，但是一加起來就不對了。
我給大家打個比方：采購部門，公司給采購部門的KPI指標是希望他們的采購價格低一點，希望他們的運費低一點，希望他們的狀況少一點，希望他們的供應商的能力強一點，這是肯定的。為了達成這個指標，采購就要和人家談判，而談判最終是以你的量作為最終砝碼的。所以采購要想拿到這個KPI指標的話，就一定會批量采購。那批量采購的話，可能庫存就上去了。而這個庫存不管是在供應商家里還是在我們家里，都會成為供應鏈上的庫存，大家都知道“羊毛出在羊身上”，而供應鏈上的庫存，最后都會反饋到我們這里來，只不過未必會表現(xiàn)為價格而已，反而會表現(xiàn)為其他的問題。所以采購部門一努力完成他們的KPI，我們的原材料或零部件的庫存就上去了，但是他完成了他的KPI指標。那么生產(chǎn)，生產(chǎn)要努力就不希望停線，所以生產(chǎn)線上的人永遠有這樣一個心態(tài)，他永遠希望你的安全庫存越高越好。當然沒有這樣說，就是希望我要生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品你就有什么樣的物料。其實M物流公司為什么會把一些過多的物料放在現(xiàn)場，也未嘗不跟生產(chǎn)心態(tài)有關。我自己原來在Z公司就是管生產(chǎn)的，我最怕停線了，因為停線他考核的是我。直接損失的也是我，是我的生產(chǎn)時間，所以我希望你不要因為缺料而導致我的停線。那為了不停線就會產(chǎn)生安全庫存；銷售也一樣，不管是4S店還是經(jīng)銷商都希望客戶什么時候要什么車我們就能夠提給他，能夠及時給他，因為車子賣的越快，我們的周轉率越快，當然盈利能力也就越快。所以他就要保證要求盡量少缺貨，保證安全庫存。所以這三大巨頭都完成了他們的KPI指標，結果我們的總的庫存也就上去了。但是在每個部門本身來講這種情況是看不出來的。
如果企業(yè)有了這個物流達成戰(zhàn)略和步驟的話，這種情況就會相對避免，或者說各個部門都會涉及到一種平衡，一種系統(tǒng)的均衡，而不是局部平衡和無序的平衡。
目前我們暫時沒有看到A汽車由于戰(zhàn)略帶來的各個部門的均衡。所以會產(chǎn)生各個部門節(jié)點上的問題，而節(jié)點正好又是庫存產(chǎn)生的最大原因，因為“響應時間不夠”嘛。
第二，是已經(jīng)推動了精益生產(chǎn)的思想，但是沒有深度的精益生產(chǎn)所需要的的精益物流標準和要求。這個傳承了第一條的來說，我們其實有精益生產(chǎn)，這個就算戰(zhàn)略目標吧。但是A汽車可以把精益生產(chǎn)作為5年、10年、20年的戰(zhàn)略目標的，但是近2、3年之內(nèi)我們A汽車的精益生產(chǎn)要做到什么深度，就像我昨天提到的，我們這個邏輯關系，線邊數(shù)量的邏輯關系式200個還是100個還是50個，不一定就是為了要定這個細節(jié)，但是我們是沒有概念的，就是說目前我們沒有這個數(shù)量的概念。所以沒有這個數(shù)量概念的話就是，有些段、有些工位、有些物料、有些員工或者有些車間的精益生產(chǎn)會很好，因為他比較成熟。因為這個員工比較熟練，因為這個團隊不錯，因為這個領導也不錯，那么他就能夠做得很好。但是一般這個團隊，比如說我上次來參加這個會議的時候是另外一位領導是吧，但是如果這個領導帶領這個團隊做得很好，這個領導一升官了或調(diào)到另外一個部門了，就沒辦法推動了。
也就是說這有兩個問題：
1、是我們精益生產(chǎn)的標準化沒有一個體系，會因為不同的人或不同的領導而帶來經(jīng)驗值。所以我在RDC的時候就問了M物流公司的一位，我問：“你這個倉庫里面的管理（我是問的吳小姐是吧）如果是讓她去管咱們這個倉庫，要去找一個物料，她是不是進了倉庫馬上就能夠找得到，我估計你是沒有信心對不對？我不知道有沒有啊。”就是假設一個領導，比如說是李總，你要進這個倉庫找一個物料，你能不能在3分鐘或10分鐘之內(nèi)把這個物料找到拿出來，我相信他拿不出來。這不是你的問題，其實這有兩個原因：一個原因是你找一個小時也找不出來，那就說明這個人太笨了，你找了一天也沒找到是吧，但是一般人們都不會承認自己太笨了，所以只有另一個原因，就是你的現(xiàn)場管理的太差了。但是你不能怪M物流公司管的太差了，是因為他沒有做可視化和精準化的標準。也就是說我們管理的最高境界是不管這個現(xiàn)場，不管這個生產(chǎn)現(xiàn)場還是物流現(xiàn)場還是分揀現(xiàn)場，有這么一套標準，傻瓜都能找，所以在不管是歐美系列還是日韓系列的都強調(diào)這樣一種管理叫“KISS”，我相信大家都認識這個單詞對吧，叫KISS管理方法，Keep it simple stupid，就是讓它簡單化、傻瓜化—傻瓜化管理，你有了標準才能有傻瓜化管理。目前我們看不到傻瓜化管理，我們后面會提到一個可視化管理。你沒有標準什么都沒有辦法做出來、顯現(xiàn)出來，所以每個員工過來看到的是不一樣的，同樣是精益生產(chǎn)，同樣是精益物流，我昨天也說了一下，李總說的精益生產(chǎn)和張小姐說的精益生產(chǎn)跟RDC說的精益生產(chǎn)跟我說的精益生產(chǎn)跟謝總說的精益生產(chǎn)，除非被統(tǒng)一證實過，否則的話是不一樣的。即使我們在座的是一樣的，我們的員工的理解也是不一樣的。精益生產(chǎn)不就JIT嘛，簡單吧？但是即使講到5S他的理解都不一樣。所以我們要有這樣的一套標準和要求。
2、有了標準之后，當然也要有標準達成共識的、一套使能的方法。使能的意思是把標準做完了，員工不用考慮，沒有個人情緒，他就能夠自然而然地做到我這個標準所需要的。比如說我們的重力式滑移貨架，這種斜的貨架，更多的是用在倉庫和揀選里面，那么它對保證先進先出（FIFO）是非常有好處的。我們以前要去控制先進先出的話，包括我們現(xiàn)在RDC要控制先進先出的話是有難度的。我們現(xiàn)在的模式是更容易先進后出，所以我們做的標準要有使能的一套系統(tǒng)化。目前A汽車是缺這個的。如果是在家電行業(yè)、在乳品行業(yè)或是在食品行業(yè)，尤其是家電行業(yè)這塊是它倒未必是非常重要的，但是在A汽車，我們作為整車廠，不管你把誰作為標桿，平均的水平都要求有這套的，要有這套標準體系的，否則你這個汽車質量、是沒有辦法跟上市場標準的；更何況還需要可追溯性呢？
第三，物流包裝不合理，不匹配，物料搬運的活性指數(shù)相對低，那么這里也是針對第二條來說的，沒有標準嘛，所以我的包裝是各異的。說起來我們A汽車采購也好、物流也好是有標準交給供應商，你的物料應該怎樣包裝，這個是肯定有的對吧，而且我們也看到了。但是我們說的這個標準是你有沒有一體化的標準，也就是說A供應商的物料和B供應商的物料和C供應商的物料他們的包裝之間是有邏輯關系的，因為他們最終的這些產(chǎn)品物料是要裝到我的某一部車上的，而它跟這個車最大是有相關性的，叫做BOM決定的關聯(lián)需求，它的數(shù)量和形狀都是要匹配的。目前我們是沒有這么做的。也就是說A物料就是按A物料來裝，B物料按B物料來裝，裝起來由A物料來講它是優(yōu)秀的，沒有問題的，B物料它也是沒有問題的，但是放在一個物流體系來講它就有問題了，我不知道大家能不能理解我這個意思啊。所以等到我們集中分揀的時候，大家現(xiàn)在也可以去看我們分揀包裝的地方。分揀，員工10個箱子房子一個斜的車子上面，也許叫揀選也許叫配送吧，一個車子放在這個地方，車子是很大的，大概有一兩百公斤吧，都是女員工在揀選。箱子放在中間，我拿了一個物料就“啪”地扔過去了，是這樣的吧，大家可以去看一下。都是扔過去的，同志們，我們做的是汽車，我要是看到這個我是不敢買A品牌汽車的，真的，你都是丟過去的。剎車片、安全帶、里面的拉索、里面的油管、銅管什么的，就這么扔過去的。你前面的質量再好，這么一扔的話可能就壞了，這個是相當可能的。但是這種情況我們看到的時候就會說，“我們的員工素質就是這么差，喜歡這么扔，懶”，其實不是的。我們的包裝體系、搬運體系沒有設計好，這是人機工程學方面的一個問題。我昨天問了一下我們有沒有IE對不對？工業(yè)工程部門，據(jù)說是沒有的?；蛘哒f目前有這個專業(yè)的人，但是沒做這個事，我們?nèi)边@樣一個部門，要做人機工程分解。怎么讓員工進、存、儲、出、揀、用這個過程更舒服，要按照員工的身高和伸手伸展的幅度去設計它。所以我們在T公司做方案的時候，大家可以去看的，因為他是你的供應商，是我們?nèi)桃?guī)劃的，也是我們宋小姐做項目經(jīng)理，我也在那里呆了很久的，就在F汽車公司旁邊?？梢匀タ?，它的新廠搬廠過來了。但是一樣的可以看到這些問題，它是不允許扔的，那怎么辦呢？我們給他設立每一個物料做的過程里面都要設計跟他個人身高相稱的工位器具，而且讓他做好了放在這里，是不超過0.5米。揀選也好，放也好，都不超過0.5米?？墒堑搅宋覀冋噺S反而每個物料都扔一遍，所以有時候說我們的狀況多呀，這種情況下狀況就多了，再加上我們的汽車零部件很多是免檢的是不是？免檢的前提是你的質量都是好的，但是我們現(xiàn)在免檢了，所以這么一扔壞了，是我們自己的問題，因為它已經(jīng)進倉了，你要怪誰都沒辦法怪，但如果你真的要怪的話，你也可以說我強勢，要把它退回到供應商那里。所以包裝和物料搬運方面是一個大問題。
另外揀選完了到了我們汽車裝配線上，我不知道大家有沒有注意到這個問題，包括我們物流的，很多物料都是箱子放在地上，而且到了裝配的時候，它拉著我們配送的配套箱放在車子的旁邊下面，你會發(fā)現(xiàn)假設我這個箱子里面有100個物料，不管是1個員工還是100個員工去做，每個員工那一次物料都得彎腰，彎一次腰下去2秒鐘，揀一下，他還要剖箱，剖一下2秒鐘，起來又要2秒鐘，裝配可能只要2秒鐘，所以你就發(fā)現(xiàn)了，這個員工一共工作了8秒鐘，只有一個2秒鐘在工作，還有3個2秒鐘在干啥？彎腰，揀選，起來，也就是說這個員工的有效工作效率只有25%，這個大家能夠理解是不是？你看他很忙呀，其實他很累呀，每天這么彎腰，裝配100套就要彎100次腰，都是年輕人，年紀輕輕把腰給彎壞了就麻煩了，所以這也是我們沒有考慮人機工程學的一個原因。
而汽車行業(yè)，你去看看豐田所謂的JIT精益生產(chǎn)的基本框架，標準作業(yè)和作業(yè)標準和人機工程學，必須要把IE這塊放上去。我們目前這塊是缺的，那么我們就要把它給考慮上來。否則的話你25%，比如說對面的這一排，我們這條流水線，謝總這邊開始，他的工作效率是25%，李總假設是60%，第三位40%，第四位50%，第五位100%，第六位80%，我們可以想象一下我們這條流水線的工作效率是最高的、最低的還是平均的？大家知道嗎？我們一般會認為是最低的，因為約束理論嘛，但是錯了，我告訴你是不對的！是20%×30%×60%×100%×…，這樣一來的話你的效率就低了。所以我昨天在現(xiàn)場觀察，好像是跟你溝通的對吧？在溝通的時候就提到這個問題，我說：看樣子我們到11點完成260臺是沒有問題的，是不是？我們不是100多臺嘛，10天。也就是我們在設計產(chǎn)能上在我看來，其實還可以提高20%到30%的。原因在哪里呢？是因為我們設計的方法是按照微型車的標準，那么我從這里看，如果是按照微型車來的話，微型車其實也可以，因為在這個過程里面每個員工其實都有實際工作效率的損失，而精益生產(chǎn)里面最強調(diào)的就是浪費。員工在這里做無效工作。那么這個過程是有很大的改善空間的。如果每個員工都能夠做到不用彎腰，不用轉身，不用走動拿物料，不用去處理裝配意外的事情的話我們的效率還可以大大的提高，這個是絕對可以的。
當然話又說回來，假設李總跟我講，邱老師這個你就說的過了，我們公司不用再提升了，這又是另外一回事，我想沒這事對不對？現(xiàn)在這么好的市場環(huán)境，所以我們現(xiàn)在要考慮物料搬運的活性指數(shù)。
第四，沒有一體化的獨立的物流管理組織結構，無法從供應鏈全程關注物流與庫存。目前我們的庫存也好，物料也好，流動也好，都是分段的，昨天我們有提到。那么久沒有一個全程關注的部門來從上到下來監(jiān)控和考核。這樣的話我們的運作過程就會產(chǎn)生很多節(jié)點，內(nèi)部供應鏈就會變得比較長，這個就不用多說了。
