昨天去和一家特種冰箱制造企業(yè)溝通，人家問(wèn)到：“你們?cè)谀切﹪?guó)內(nèi)頂尖的家電、汽車(chē)零配件制造企業(yè)做了那么多案例，你們是如何解決現(xiàn)場(chǎng)管理的？我們用5S好久了，就是沒(méi)有效果，反而累死了！”
這個(gè)問(wèn)法，讓我悠然想起了4年前在給南方某大型制造企業(yè)作現(xiàn)場(chǎng)物流改善的一段經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)，這家年產(chǎn)值超過(guò)800億的企業(yè)，一直覺(jué)得自己的管理不錯(cuò)，市場(chǎng)期望也不錯(cuò)，股票也不錯(cuò)……
直到2005年，國(guó)家某高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)視察，看完之后，說(shuō)了句話“你們的現(xiàn)場(chǎng)像個(gè)菜市場(chǎng)，太亂了，不像你們的品牌給人們的印象！你們什么時(shí)候搞好，我就什么時(shí)候來(lái)看！”使得該企業(yè)的高層“很受傷”。
同年，該行業(yè)內(nèi)的全球巨頭來(lái)找這家公司做OEM，看完現(xiàn)場(chǎng)后也說(shuō)“你們的現(xiàn)場(chǎng)太亂了，像垃圾場(chǎng)！這樣的現(xiàn)場(chǎng)，我如何相信你們的品質(zhì)和質(zhì)量的控制能力？！你們什么時(shí)候搞好，我們什么時(shí)候下訂單！”使得企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理很沒(méi)有面子。
于是，全公司/集團(tuán)掀起一場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)改善現(xiàn)場(chǎng)的運(yùn)動(dòng)。
我印象很深的一張照片是這樣的：他們的工廠總經(jīng)理帶領(lǐng)一群中高層領(lǐng)導(dǎo)站在一個(gè)5S的框架圖形下，右手升起拳頭，宣誓----勢(shì)必將5S—現(xiàn)場(chǎng)管理進(jìn)行到底！
……
三個(gè)月之后，現(xiàn)場(chǎng)雖有所改善，可是依舊像“菜市場(chǎng)—垃圾場(chǎng)”。
隨處都是物料；
到處是下地機(jī)；
到處是紙箱；
到處是托盤(pán)車(chē)；
到處是叉車(chē)；
到處是人；
到處是垃圾；
到處是清潔工；
到處是容器具；
到處是不良品……
于是，每天的5S班會(huì)上，領(lǐng)導(dǎo)都批評(píng)員工“執(zhí)行力不強(qiáng)”-----罰款！罰款罰的員工都成了5S恐懼癥了。
領(lǐng)導(dǎo)為此事背負(fù)了極大的壓力------下次國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人再來(lái)、客戶(hù)再來(lái)評(píng)審，如何通過(guò)？
于是，他們想了一個(gè)很好的辦法：
告訴門(mén)衛(wèi)：“以后眼睛要靈活一點(diǎn)，看到領(lǐng)導(dǎo)來(lái)了，馬上通知過(guò)來(lái)！我們及時(shí)打掃、做好現(xiàn)場(chǎng)擺放，做好5S！”如果，沒(méi)有及時(shí)告知，門(mén)衛(wèi)還好受處罰呢。
亂了！
------這叫做勞而無(wú)功。
事實(shí)證明，5S在中國(guó)的絕大多出企業(yè)都是“印在紙上、掛在墻上、說(shuō)在嘴上、做在手上，就是沒(méi)有辦法體現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)！”
筆者走過(guò)上千家制造企業(yè)，做過(guò)100多個(gè)制造業(yè)物流與供應(yīng)鏈的改善，看到的現(xiàn)場(chǎng)物流管理都是不盡人意。
為什么？
這里固然有對(duì)5S的理解和執(zhí)行力的問(wèn)題，但是更多的是物流管理的物料流程邏輯的問(wèn)題。
這么說(shuō)吧----
佛教中有一句碣語(yǔ)，關(guān)于明心見(jiàn)性的：
身是菩提樹(shù)
心如明鏡臺(tái)
時(shí)時(shí)勤拂拭
不使惹塵埃
------我們現(xiàn)在的5S過(guò)程就是這樣的過(guò)程。
其實(shí)，佛教中也提到，如果人的內(nèi)心的某個(gè)欲望沒(méi)有放下，就不可能得到新的寧?kù)o，當(dāng)然即使時(shí)時(shí)勤拂拭，最后還是有塵埃的，我們企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)物流管理，也是一個(gè)道理，只要導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)亂象的根本問(wèn)題沒(méi)有解決，即使天天打掃，天天整理整頓，也是無(wú)效的，徒勞無(wú)功而已！
佛教中還有一句：
菩提本無(wú)樹(shù)
明鏡亦非臺(tái)
本來(lái)無(wú)一物
何處惹塵埃
------佛家的解釋是，如果心里放下了，能夠達(dá)到無(wú)尚的智慧和空靈，做到************空即是色的境界，那么一切干擾和苦悶都是可以隨時(shí)消除的，當(dāng)然就不會(huì)有煩惱了！那么對(duì)于企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)物流，如果理順了邏輯關(guān)系，“物道自然”了，那么現(xiàn)場(chǎng)基本行就不會(huì)有庫(kù)存，也不會(huì)有那些亂七八糟的紙箱子，容器具、人員、設(shè)備就不會(huì)到處都是，因?yàn)槊恳粋€(gè)平方米、每一個(gè)人、每一個(gè)物料都在自然的流淌，這個(gè)時(shí)候的物流管理就基本上可以處于不用管理的境界，5S就非常容易達(dá)到了。
具體的做法是：
1.將計(jì)劃細(xì)化，從傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃方式細(xì)化為作業(yè)計(jì)劃方式；以提高物料的需求精確度；
2.狠抓物料的配套率，采用不配套不上線，不配套不排產(chǎn)的原則，以減少尾數(shù)和由此產(chǎn)生的安全庫(kù)存，減少二次入庫(kù)的概率和現(xiàn)場(chǎng)的物料長(zhǎng)期堆存；
3.采用配送模式，最好是按照時(shí)區(qū)配送，等到最高境界的時(shí)候，可以考慮雙箱制，最后采用可視化管理和電子看板系統(tǒng)；
4.采用定置化管理，實(shí)現(xiàn)“三定”“三現(xiàn)”模式；
5.提高員工的執(zhí)行力和對(duì)定置管理的理解；
6.盡量采用傻瓜化管理，減少員工的判斷、溝通、交流、確認(rèn)的時(shí)間，以提高管理效率；
7.將物料提高搬運(yùn)的活性指數(shù)，盡量減少物料的落地幾率
8.質(zhì)量也是影響現(xiàn)場(chǎng)物料的關(guān)鍵因素；
9.提高物流管理的流線化能力，盡量向一個(gè)流方向靠近，以提高供應(yīng)鏈過(guò)程的環(huán)節(jié)庫(kù)存。
10.物流信息管理及時(shí)化，采用現(xiàn)代化的理念，中國(guó)式的手法，未必要采用非常先進(jìn)的軟件或者設(shè)備，關(guān)鍵是將流程和方法可視化。
如果能夠做到以上十點(diǎn)，我想現(xiàn)場(chǎng)物流管理就不是那么難了。
當(dāng)然，這些問(wèn)題還取決于企業(yè)的文化、員工的素養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)的推行力度------其實(shí)，如果客戶(hù)和領(lǐng)導(dǎo)都有了意見(jiàn)之后，領(lǐng)導(dǎo)不實(shí)在的抓物流管理是不正常的，不管它的目的如何，現(xiàn)場(chǎng)物流管理牽動(dòng)了企業(yè)管理層和經(jīng)營(yíng)層的神經(jīng)。尤其是經(jīng)融危機(jī)以來(lái)，這種趨勢(shì)就更加的明顯了。
畢竟，企業(yè)需要降低成本，提高效率。
而成本，不僅僅是包含資金而已，還有更多！
順便提一句，這家公司做了物流改善之后得到了一下的收獲：
1.物料流程時(shí)間的對(duì)比：物料流程縮短:42.5%；
2.5S操作人數(shù)每天的對(duì)比：平均每條線貢獻(xiàn)時(shí)間為420分鐘/天
3.標(biāo)準(zhǔn)化容器對(duì)比：物料的單元化、標(biāo)準(zhǔn)化程度提高81％
4.生產(chǎn)線空間使用／浪費(fèi)比例：平均每條線節(jié)約37％
5.物料配送快速響應(yīng)時(shí)間和停線時(shí)間對(duì)比：響應(yīng)時(shí)間由40分鐘降低到28分鐘；物流問(wèn)題導(dǎo)致的停線時(shí)間減少率87.45％；
6.操作人員勞動(dòng)度對(duì)比：勞動(dòng)強(qiáng)度降低45.27％
（需要操作人員彎腰的工位減少6.8個(gè)、轉(zhuǎn)身的工位減少2.3個(gè)、離開(kāi)的工位減少1.7個(gè)）
1.配送頻次對(duì)比：物料的流轉(zhuǎn)效率平均提高率35％
每天20次提升到30次/天，每次搬運(yùn)能力提高6倍；
1.配送差異率對(duì)比：由平均3.5%降低到1.8%；
2.人均產(chǎn)出對(duì)比：人均產(chǎn)出率提高117.4％
3.綜合效果分析：?jiǎn)伟嗌a(chǎn)量由120臺(tái)/小時(shí)提高到260臺(tái)/小時(shí)。
