發(fā)布日期：2008-03-28瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 邱伏生
海爾模式作為中國式的管理我們尚且不能學(xué)得到，豐田的模式難怪乎就更難了。
為什么？
從大的方面而言：
第一、 海爾講究“日清日高，ＯＥＣ管理平臺”等優(yōu)秀的管理方法，人們經(jīng)常不屑于學(xué)習(xí)和 重復(fù)訓(xùn)練，同樣的，豐田有“５ｓ”“持續(xù)改善”“看板”“拉動”等說法和工具，我們學(xué)到了沒有？――學(xué)到了，因?yàn)槟切〇|西的書面意思不難學(xué)，但是，問題在哪里呢？理解、融合于執(zhí)行！我們沒有！所以，豐田說ＪＩＴ，講究的是幾分鐘、幾秒鐘的標(biāo)準(zhǔn)，我們呢？每次都相差那么一點(diǎn)點(diǎn)！比如：供應(yīng)商到貨我們都是“按照訂單到貨”（這是需要優(yōu)化的?。?，到貨時間３月２８日，考慮到路上的變數(shù)，正負(fù)一天都算是準(zhǔn)時的，這么一來，你的原材料庫存就多了３天！而３天的庫存就已經(jīng)超過豐田工廠的一個生產(chǎn)周期了！再比如：對于生產(chǎn)線的配送，豐田強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時化、單個配送，我們呢？說起來是一個流，實(shí)際上配送起來是一大把，工位旁邊是一大堆，我們經(jīng)常稱之為“一堆流”，――你如何實(shí)現(xiàn)庫存最?。?！七大浪費(fèi)一個也做不到，學(xué)習(xí)豐田就成了一句口頭禪！
第二、 時間節(jié)點(diǎn)亂了，那也該要有優(yōu)化呢。豐田專門有優(yōu)化的團(tuán)隊。筆者見到的企業(yè)５０％以上連獨(dú)立的、系統(tǒng)管理的物流部門都沒有，哪里還有專門的優(yōu)化呢？偶爾見到幾個公司有一到兩個ＩＥ工程師，卻還是掛靠在生產(chǎn)部門！要知道，人們每天都是很忙的，誰在優(yōu)化？誰在推動？誰在落實(shí)？誰在考核？
第三、 優(yōu)化意識。在日本、德國，過馬路，人們絕對的紅燈行走、綠等停步；在企業(yè)，人們看到不合理或者可以提升的地方，他們自然就會按照改善流程提出優(yōu)化的方法、步驟和時間甚至還有經(jīng)濟(jì)效益評估，然后自覺地就做了，改善了后又成為了新的標(biāo)準(zhǔn)。我們呢？看到紅燈，心里想“那是說別人！”就過去了。在企業(yè)，人們看到不合理的地方，自己心里就在想“這樣我就有了借口了！”豐田要求持續(xù)改善，我們就不僅要問“持續(xù)多久？”“改善多少？”“是他們改善吧？”“我們幾十年就這么過來了，好像空間不大呢！”事不關(guān)己，你怎么學(xué)習(xí)豐田？
第四、 豐田模式要求平準(zhǔn)化、均衡化生產(chǎn)，才能推動一個流和準(zhǔn)時化，我們呢？按照工藝的布局方法，將設(shè)備布置在一塊，每次生產(chǎn)就是一大把，并且美其名曰“經(jīng)濟(jì)批量生產(chǎn)”“不能夠讓設(shè)備閑置，充分利用生產(chǎn)能力”，殊不知，在豐田模式里，你生產(chǎn)的就是浪費(fèi)――過量生產(chǎn)！類似的還有比如“看板化生產(chǎn)”、“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”和“平準(zhǔn)化生產(chǎn)”等等。其實(shí)這些技法還嫌粗放，豐田模式要求工人在更細(xì)的細(xì)節(jié)上實(shí)現(xiàn)這種技法，由此提出了“改善（Kaizen）和連續(xù)改善”的基礎(chǔ)理念，以把看得見的浪費(fèi)最大程度地消滅，同時把看不見的浪費(fèi)也最大程度地消滅。但是在實(shí)際的運(yùn)用中，許多公司僅僅從形式上去效仿某個方面比如看板管理。我們放不下這個幾十年的包袱，如何學(xué)習(xí)豐田模式？
第五、 豐田模式是一個系統(tǒng)管理，是一個全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進(jìn)的降低成本的系統(tǒng)過程。根據(jù)絕大多數(shù)企業(yè)物流改善的模式，都是一次規(guī)劃、分布實(shí)施，以點(diǎn)帶面、層層推廣的模式。豐田模式的推廣講究從局部試點(diǎn)開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。比如成本管理我們都是由財務(wù)來稽核，從采購、生產(chǎn)、銷售等條塊來考慮，而這些環(huán)節(jié)的人，沒有幾個真實(shí)的考慮成本，或者說，有財務(wù)控制權(quán)的，不現(xiàn)場參與成本；影響成本的人，不承擔(dān)成本的績效，到頭來財務(wù)承擔(dān)不了成本控制之重！筆者有幸全程參與主導(dǎo)美的集團(tuán)作物流規(guī)劃與提升的項(xiàng)目，當(dāng)空調(diào)事業(yè)部、洗衣機(jī)事業(yè)部、冰箱事業(yè)部都有了質(zhì)的提高和飛躍之后，他們一位財務(wù)總監(jiān)說“如果連物流都不懂，你就沒有資格做財務(wù)管理！”“物料都不流動，資金怎么流動？”。所以，不能再僅局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程，而是應(yīng)該將視野向前延伸到原材料、協(xié)作件的供應(yīng)商、延伸到產(chǎn)品的市場，向后延伸到用戶的使用、維修和處置?！睂τ诨A(chǔ)管理落后的中國企業(yè)來說，試圖一下子運(yùn)用豐田模式無異于癡人說夢。這里涉及到供應(yīng)鏈――物流管理，而供應(yīng)鏈這一塊現(xiàn)在我們做的確實(shí)很基礎(chǔ)，甚至基礎(chǔ)都算不上?，F(xiàn)在解決企業(yè)內(nèi)部的均衡生產(chǎn)，未來才能整合供應(yīng)鏈，使整個體系均衡生產(chǎn)。事實(shí)上即使僅僅要達(dá)到企業(yè)內(nèi)部的均衡生產(chǎn)也并非易事。中國的生產(chǎn)型企業(yè)與世界先進(jìn)企業(yè)相比，存在幾十年的落差，與豐田相比，落差更大，管理本質(zhì)仍停留在簡單的數(shù)量式管理，并沒有去研究具體占有多大的資源，以多大的成本來保證這個數(shù)量。我們做不好這個基礎(chǔ)工作，又如何學(xué)習(xí)豐田？
第六、 豐田模式強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時化生產(chǎn)，我們就必須將準(zhǔn)時化配送的物流體系作為前提，否則是“巧婦難為無米之炊”！試問：我們有多少企業(yè)做好了準(zhǔn)時化物流管理和物流配送？有多少企業(yè)準(zhǔn)好了準(zhǔn)時化生產(chǎn)？
第七、 ．．．．．．
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以下是一個與豐田有關(guān)的發(fā)生在中國某汽車企業(yè)的一個故事：
2002年4月，在中國某汽車集團(tuán)與日本豐田汽車結(jié)成戰(zhàn)略伙伴的前夕，豐田汽車專門派出公司生產(chǎn)調(diào)查部的專家朝倉正司前往正醞釀著未來生產(chǎn)豐田汽車的某轎車公司，任務(wù)是指導(dǎo)該公司轎車的生產(chǎn)管理，也就是傳授世界著名的能夠?yàn)槠髽I(yè)賺錢的豐田生產(chǎn)方式(豐田模式)。
朝倉正司在該公司的生產(chǎn)現(xiàn)場巡視一周后來到會議室，陪同參觀的中國同行例行公事地希望他提些寶貴的意見，這位豐田生產(chǎn)方式專家突然臉一掉道：“我知道你們每個人心里都想說什么”，轉(zhuǎn)身他在黑板上寫了一句話：打倒日本鬼子。臉上沒有一絲笑容的朝倉說：“我希望你們打倒我，但是你必須先強(qiáng)過我，你強(qiáng)不過我，對不起，你就必須老老實(shí)實(shí)跟我學(xué)習(xí)?！?span lang="EN-US">
聞聽朝倉正司如此狂妄之語，在座的諸多二級經(jīng)理一時深感憤怒，有人甚至冒出動手揍他的念頭。但是，很快理智戰(zhàn)勝感情，一名當(dāng)事者事后說：“我們后來一想，他說的話，一點(diǎn)毛病沒有。你想打倒他，你手無寸鐵，怎么打倒？”算起來，這是該汽車集團(tuán)歷史上第三次開始學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式。
2003年4月7日下午，朝倉正司又來到該公司，這次到的是生產(chǎn)卡車的分公司，他在總裝廠、車身廠的現(xiàn)場管理當(dāng)場提出了26個問題。事后，公司工業(yè)工程室主任說：“為什么人家能夠發(fā)現(xiàn)問題，而我們卻習(xí)以為常？豐田模式我們正處于學(xué)習(xí)階段，如果只簡單的理解或模仿，不對現(xiàn)場進(jìn)行深入的分析和研究，并認(rèn)真加以改善，那么日本專家來一次提一堆重復(fù)的問題，學(xué)習(xí)豐田模式只能是刮表面風(fēng)?！?span lang="EN-US">
一個生產(chǎn)方式，在一個中國頂尖的很牛的公司里，在短短的20多年內(nèi)被學(xué)了三次，令人頓生感慨。“我們真正要學(xué)就要學(xué)到精髓。你不能光學(xué)先出車后跳馬，回頭人家炮就把你吃了。”有人這樣解釋學(xué)習(xí)豐田模式不能持久或者總是不能成功的原因。
