發(fā)布日期：2024-04-01瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 天睿咨詢-顏家平
MMOGV6中的1.5.2.2 F2 定期對生產批次/批量和生產時間進行評估，并相應調整以支持精益制造的目標。本條款與第五版相比較，在“精益”后面增加了“制造”兩字，不過內容和權重沒有實質性變化。
生產的批次和批量是供應鏈運營中的一個重要課題，它制約著供應鏈運營的模式，關系著供應鏈運營的柔性化。為滿足客戶不斷增長且不斷變化的需求，精益生產提出了“小批量，多批次”的生產模式。這個模式對許多習慣于以往的大批量，規(guī)?；a的企業(yè)是一個極大的沖擊，也是對供應鏈管理者的計劃管理定式思維的一個極大沖擊。當初福特汽車采用了大批量、規(guī)模化的生產模式，大幅度降低了生產成本，讓汽車走進了平民百姓家庭。而小批量、定制化對成本控制有著較高的要求，生產線的產品從原來一月一換變成一周一換、一天一換、一班一換、一小時一換。產品在產線上頻繁變化，對計劃編制、物料供應等都帶來了挑戰(zhàn)。又要滿足顧客定制需求，又要成本維持不變甚至下降，這使得許多想實施的企業(yè)因為成本問題而夭折在過程中。于是，生產的批次與批量統(tǒng)計與改進提上了議事日程。
企業(yè)的生產計劃分成三個層面。第一層是設計計劃，即根據設備或者生產線的設計制造時測算的計劃，該計劃一般只考慮設備的運行產能。第二層是運行產能計劃，是在設備或者生產線穩(wěn)定運行后，參照加工工藝后的能力，是編制主生產計劃的主要依據。第三層是生產排程計劃，是根據主生產計劃的安排，結合近階段的實際生產、產品質量、人員素質、材料供應等因素進行的實際指導生產的計劃。根據計劃性質的不同，批次和批量也會發(fā)生相應的變化。而計劃編制的時候，往往考慮在滿足客戶的基礎上，如何保持產線的產品不變，以取得成效最大化。這是長期以來，計劃部門根深蒂固的計劃編制思維。V集團為了打破這一局面，要求所屬工廠必須做到具備每天生產90%產品的能力， 當然生產成本是不能提高的。W工廠在接到這一要求后，供應鏈計劃部門與生產、設備等部門聯(lián)合成立了項目組，首先從計劃編制模擬運行開始，把批量縮小、批次增多，從模擬運行中發(fā)現(xiàn)問題， 如物料供應、倉庫配送、生產準備等。把這些問題列成清單。根據不同部門和人員職責，提出改進目標，列出改進時間進度表，逐步加以解決。
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解決問題最好的辦法是“拿來主義”，他們通過集團分發(fā)的有關最佳案例的介紹， 向日本和墨西哥工廠學習。他們通過郵件和視頻電話，直接向這些工廠進行提問和討教，從中獲益匪淺。然后他們再結合當?shù)睾凸S的實際情況與供應商商量推進物料供應小批量，推行取貨“Milkrun”模式，倉庫配送小時化、小車化，生產準備簡易化、標準化、快速化。逐步縮短生產時間，增加生產批次。他們把模擬的情況運用到實踐中去，發(fā)現(xiàn)問題后，再進行分析，請教學習，不斷改進。在這個過程中，項目組也遇到了不少的阻力和非議，特別是產品可以在產品品種不變化，生產批次不增加的情況下，也能滿足客戶需求的時候，否定的聲音鋪天蓋地而來。但從長遠來看，小批量、多品種是必然的趨勢?，F(xiàn)在不做好準備，到時就會被市場所淘汰。果然，沒有幾年，客戶的需求就發(fā)生了很大的變化，小批量、多頻次已經成為生產的潮流。以小時為生產計劃單位、物料供應單位已經成為計劃編制的常態(tài)。W工廠能夠順應潮流，及時改變生產模式，適應了市場需求，得到了客戶的好評。
除了改變以上的生產條件之外，有一個問題往往被大家所忽略。在生產中，時不時會發(fā)生一些小故障、小問題、小差錯等，引起了不少小停頓。這些小停頓累計起來，就不是一個小數(shù)目，有時甚至會觸目驚心。因此，我們要關心現(xiàn)場發(fā)生的各種影響生產的因素，生產人員要記錄下每一個影響生產的小停頓。利用生產空隙時間（如休息時間，班前時間），由工程師、班組長和操作工在現(xiàn)場進行分析，及時改進。對一些屢屢出現(xiàn)而難以消除的小停頓，更要引起重視。要采用質量工具進行深入分析，找出根本原因，花精力和財力進行消除。決不能因其小而忽略之。
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企業(yè)要制定定期評估生產時間和生產批量的流程。評估之后，要分析和提出改進的環(huán)節(jié)，進而要制定縮減的措施，在規(guī)定的時間里加以落實，就像W工廠所做的那樣。不斷評估，持續(xù)改進。所謂精益生產，就是要精益求精。要發(fā)揚稻盛和夫老先生所說的“干毛巾也能擰出水”的精神。通過供應鏈和運營部門成員的努力工作，頂住壓力，把供應鏈中浪費的時間減下來，縮短生產時間，增加生產批次。以支持和實現(xiàn)小批量、多品種的精益目標。
