豐田節(jié)約的生產(chǎn)方式教會了現(xiàn)代汽車工業(yè)如何有效地制造汽車，世界汽車工業(yè)現(xiàn)在一窩蜂地學習成為豐田汽車那樣的汽車公司。
但是學習豐田的什么？
其實我們中的每一位專家、教授、講師和經(jīng)理人，只要讀過豐田的書籍，就都知道豐田模式的目標和遠景，也就是說，我們知道要做成豐田的樣子應該是什么樣的。但是我們中又有多少人知道，要達成這個“樣子”，應該經(jīng)歷哪些改革之道路？需要如何的步驟？需要如何的基礎？
我們更多的時候是說：“我們有很多具體情況，無法做到豐田的這個樣子！”
我們先看看即使是今天的豐田，他們又是如何做的？
在過去的5年里，豐田通過渡邊捷昭為豐田節(jié)約了100億美元，保證了豐田近年來利潤額的持續(xù)上升。進一步把豐田"成本控制"推向一個高潮，跨國汽車公司的成本戰(zhàn)正式拉開了序幕。
目前，豐田的純利潤已經(jīng)超過了"底特律三大"的總和，市場資本總額更是遠勝三者，在過去的25年中，豐田的產(chǎn)量足足翻了7倍，以至于美國《商業(yè)周刊》發(fā)出"汽車行業(yè)正被日本統(tǒng)治著"這樣的驚嘆。這一切，得歸功于豐田一直推崇的精益生產(chǎn)
我們也在做精益生產(chǎn)！我們也做了看板管理！我們也作了拉動模式！
我們也作了JIT意識提升?。ù蠹乙恢抡J為確實需要推行JIT?。?
我們也作了拉燈、燈板與停線模式！我們也作了“一個流”！……
可是，我們的精益生產(chǎn)是如何的呢？首先需要問一下以下幾個問題：
豐田的物料包裝非常的專業(yè)化、單元化、標準化、一體化，我們的物料是不是也有過包裝問題的考慮？而現(xiàn)實是不是經(jīng)常是各有特色，奇形怪狀，標準不一？我們是不是經(jīng)常司空見慣？
豐田的物料進廠不用檢驗，這使得他們的物料通過率非常的高，當然物料周轉(zhuǎn)就非常的快，也就無所謂考慮檢驗周期和相關的扯皮了，我們的物料是否都需要檢驗？據(jù)筆者的調(diào)查，95%以上的企業(yè)都需要檢驗！雖然未必是全檢。但是，就這個過程就足夠制約你的2天的庫存了！ 即使在整車廠的配套廠也是一樣的，更何況是其他行業(yè)的其它工廠呢？我們都在學習豐田，檢驗這一點，豐田就沒有教過你？你怎么學習？難道也能夠和豐田一樣，免檢？
每一次，當我聽到人們介紹說“我們公司使用了看板”的時候，我都會問“你們的看板是如何計算的？是否有過丟失的情況？”得到的回答都是肯定的，“如何計算不知道，需求拉動吧；倒是，經(jīng)常丟失！”于是我就在想：“到底目的是做看板還是做別的？” 豐田今天的看板的概念，已經(jīng)完全不是專家們在書本上介紹的那個樣子了，而是燈板、電子看板、拉燈等，關鍵的是他們的信息管理系統(tǒng)非常的細致而系統(tǒng)化，各個時間點和數(shù)量控制的非常嚴格而準確。我們的信息系統(tǒng)呢？主要是通過ERP/MRPII，不是有調(diào)查和統(tǒng)計說了嗎？80%是失敗的！筆者并不認為軟件的失敗就是軟件的問題，其實看看我們的包裝、倉庫庫位的規(guī)劃、操作流程、填寫的單據(jù)、物料進出貨數(shù)量的精準性、輸入的準確性等等，我們就不難理解，為什么很多企業(yè)ERP上線了幾年了，至今還在使用手工帳的現(xiàn)象了（而且盤點出現(xiàn)盈虧的時候，他們還居然更相信手工帳！這不能不說是軟件的悲哀?。覀兏浑y理解，軟件是一個標準的產(chǎn)品，可是你不按照軟件所需要的基礎工作和執(zhí)行力來滿足軟件的需要，軟件的失敗怎么可能避免？軟件都失敗了，看板僅僅是一個工具，雖然我們做的非常的漂亮，但是，又怎么能夠承擔如此之重要的責任？于是，內(nèi)行的人，扼腕嘆息；外行的人呢？“這個軟件真爛！”這就是評價！即使是頂尖的軟件也照樣有過這樣的待遇！何況沒有任何品牌的看板呢？
我也經(jīng)?？吹饺藗冊谡f需求拉動，但是，由于配送能力上不去，或者說根本就無法作細化（細化到每一天的每一個小時甚至是每分鐘）的生產(chǎn)排程，再加上物料的單元化無法解決，只好明天的物料今天下午下班前準備好，事先送到工位旁邊或者車間暫存區(qū)，待到使用的時候，再由操作人員走過去取用，美其名曰“物料超市”。于是車間空間問題、操作人員的走動問題、假停線問題、尾數(shù)問題等等，就都出現(xiàn)了，說起來這也是拉動啊。可是豐田的拉動，其實是真實的根據(jù)實時的需要，一個單元甚至一個一個的傳遞的，絕對不是一天一天傳遞的，由此，我們看到的很多“拉動”的企業(yè)照樣要問一個問題：“為什么我拉動了庫存還是那么高？” 并且為此還和咨詢師們爭論，直到他們將腦袋在桌子上撞上幾個包才罷休。其實答案非常簡單：“因為你將倉庫提前一天搬到車間了！”