發(fā)布日期：2009-08-20瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 邱伏生
問：“新工廠園區(qū)是怎樣建成的？”
答：“當(dāng)然是先規(guī)劃后建設(shè)！”
問：“誰規(guī)劃？誰建設(shè)？”
答：“當(dāng)然是建筑設(shè)計院規(guī)劃，施工單位建設(shè)?！?/span>
再問：“如何規(guī)劃？如何建設(shè)？”
答：“他們（我們？）有自己的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和施工標(biāo)準(zhǔn)?！?/span>
非常完美！
我們所見到的工廠大部分就是這樣建設(shè)起來的。
現(xiàn)在的問題是：
1. 廠區(qū)內(nèi)各個建筑之間的邏輯關(guān)系如何處理？
2. 廠區(qū)內(nèi)各個車間/倉庫之間的分布如何？
3. 車間/倉庫應(yīng)該開多少個門？需要多高？多寬？
4. 車間/倉庫內(nèi)部的通道應(yīng)該多寬？放在哪個位置最好？
5. 車間/倉庫內(nèi)的立柱應(yīng)該如何排布？立柱之間的距離應(yīng)該多大？
6. 各個功能區(qū)域應(yīng)該如何劃分？
7. 倉庫應(yīng)該多高？
8. 地面承重應(yīng)該多大？
9. 如何配置裝卸貨平臺？
以上這些問題看起來很簡單，但是卻決定了后續(xù)的使用效果，遺憾的是，我們的工廠設(shè)計的、建設(shè)的和使用的是三個不同的團隊。
做工廠設(shè)計的團隊，他們是否真的懂這個工廠？這個工廠建成后如何用？為什么而建？這個工廠需要滿足幾年內(nèi)的什么規(guī)模？需要什么樣的物流速度？是否需要倉庫（原材料倉庫和成品倉庫）？物流通道是多少？等等？現(xiàn)實情況是，目前設(shè)計的這些團隊大都不明所以或者語焉不詳？因為這些因素都涉及到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，從而決定了物流管理策略，最后決定了以上的參數(shù)。
另一方面，我們做設(shè)計的時候，企業(yè)處于當(dāng)前的發(fā)展水平，那就有幾個問題需要思考了：
第一，按照當(dāng)前的規(guī)模設(shè)計還是按照幾年之后的規(guī)模設(shè)計？
第二，今年的供應(yīng)鏈—物流管理的綜合水平假設(shè)是60分，那么搬入新廠之后呢？明年呢？后年呢？等到采用精益生產(chǎn)與精益物流之后的模式是否還是現(xiàn)有的設(shè)計模式？
一句話，無論是規(guī)模還是管理水平，都不可以按照靜態(tài)的思維方式進行設(shè)計。
筆者前兩天接觸一家照明企業(yè)，現(xiàn)在20億元的規(guī)模，明年要投產(chǎn)新工廠；現(xiàn)在他們內(nèi)部物流管理頂多有30分（當(dāng)然他們自我感覺還是不錯的，因為人們?nèi)菀讓⑵放浦群凸芾硭接幸鉄o意地聯(lián)結(jié)起來，可是我們都知道，品牌的形成靠很多因素，但是物流管理往往未必與品牌有直接的關(guān)聯(lián)，但是卻有致命的影響）?？墒菗?jù)他們出具的規(guī)劃圖里面按照40億元規(guī)劃，管理水平按照現(xiàn)有的模式直接拷貝過去，于是我說“不要到時候除了廠房、設(shè)備是新的外，其它都是老一套，你的物流管理水平和現(xiàn)場管理、庫存周轉(zhuǎn)率，人員浪費等還是一如既往，----象垃圾場和菜市場?！?/span>
當(dāng)然，也不能說一步到位的設(shè)計，另一家摩托車企業(yè)，請了天津的一家設(shè)計機構(gòu)作的規(guī)劃方案，整個方案按照精益生產(chǎn)的思想和內(nèi)容都是很好的，各個場地的使用也都非常合理，就是有一點可能他們忽略了----這個工廠是國有企業(yè)、地處重慶，人們的想象無法一下子進入到精益生產(chǎn)的高度和水平上，最為明顯的一點就是，計劃和供應(yīng)商的質(zhì)量以及準(zhǔn)時交貨期無法保證，所以，物料的來來回回頗多，“任何決策的失誤都將導(dǎo)致庫存，而任何庫存的現(xiàn)實存在都需要倉庫或者暫存區(qū)域管理，這就需要空間?！倍枰臻g，就必然要在設(shè)計圖上面反映出來，如果沒有，就只好遍地都是庫存了。
作為工廠建設(shè)團隊，其實只要按照規(guī)劃方案實施就可以了，當(dāng)然，前提是設(shè)計工作做得比較好。但是在實際施工的時候，由于地勢、建筑誤差、規(guī)劃方案的微觀調(diào)整等因素，也會引起實際建設(shè)尺寸的不一樣。另外，在設(shè)備到位的時候后，最好要將各類設(shè)施供應(yīng)商同時召集起來開圓桌會議，以避免建成之后再來調(diào)整，這個成本是非常巨大的。
而作為使用與運營團隊，其實是項目的使用方，在設(shè)計初期，尤其是概念設(shè)計階段，就應(yīng)該強勢介入，在建設(shè)過程中應(yīng)該時刻關(guān)注，否則，容易導(dǎo)致“使用的被設(shè)計的害了！”那個時候，做好經(jīng)理人就不是那么容易的了，“挨批”的機會就大大地增強了。當(dāng)然，強勢介入的前提是：你已經(jīng)有了基本的戰(zhàn)略需求。當(dāng)基本的戰(zhàn)略需求都明確了之后，你會發(fā)現(xiàn)，其實廠房建設(shè)成為什么樣子、如何拍布，就僅僅是一個拼積木的過程而已。
具體說來，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定產(chǎn)品策略，產(chǎn)品策略決定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。
如果你的產(chǎn)品是屬于成本性的策略，那么你就應(yīng)該采用有利于將產(chǎn)品和相關(guān)成本標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；牟呗?，比如家電行業(yè)、IT行業(yè)和機械制造行業(yè)，競爭激烈，利潤很薄，那么產(chǎn)品必然是需要走規(guī)模化道路，這個時候，廠房建設(shè)就應(yīng)該更多的偏向精益化布局和有利于降低庫存和相關(guān)成本；此時的供應(yīng)鏈策略也就應(yīng)該是強調(diào)精益供應(yīng)鏈，強調(diào)核心競爭能力的提升和非核心能力的外包，強調(diào)應(yīng)付可能的價格戰(zhàn)，更要強調(diào)供應(yīng)鏈的扁平化。當(dāng)采用了VMI技術(shù)之后，其實原材料倉庫也是可以不用考慮了。
如果你的產(chǎn)品是時效性的產(chǎn)品，那么你就應(yīng)該采用有利于將產(chǎn)品能夠快速的送到客戶手上的策略，強調(diào)響應(yīng)時間、服務(wù)的差異化，比如乳品行業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)、燈具與照明、精細(xì)化工行業(yè)，他們淡旺季明顯，經(jīng)銷層次比較多，客戶要求比較高，有很強的心理影響，這個時候，廠房建設(shè)就應(yīng)該更多的偏向于簡潔、高效、自動化，有利于干凈衛(wèi)生、各個環(huán)節(jié)需要快速響應(yīng)，最為重要的是計劃體系需要一體化，那么當(dāng)設(shè)備到位后，工廠本身不是一個關(guān)鍵的問題，最為關(guān)鍵的問題是成品的出貨與發(fā)運，此時，產(chǎn)品的成品庫不建議放在廠區(qū)內(nèi)，而應(yīng)該考慮放在“離客戶最近的地方”，當(dāng)然，這個又涉及到全國乃至全球的營銷布局和物流中心的分布布局了。當(dāng)然，就更需要供應(yīng)鏈簡易化、盡量減少中間環(huán)節(jié)。
如果你的產(chǎn)品是強調(diào)服務(wù)性、強調(diào)響應(yīng)性的，那么，客戶的要求要在第一時間內(nèi)滿足，你的產(chǎn)品就必須“時刻準(zhǔn)備著”，所以可能需要有相對多的庫存，那么就需要有一定面積的倉庫了。比如現(xiàn)在電力行業(yè)，建筑設(shè)備行業(yè)，兵工行業(yè)，國家級的項目，不容許你有片刻的耽誤，尤其是，客戶都是絕對強勢的，這個時候，需要建立以“隨時要、隨時有、隨時送”的供應(yīng)鏈策略，所以，在訂單談判和投標(biāo)的時候，有一句話就很管用了，“我們光庫存就有2億元人民幣！”這樣的庫存能力，廠房、倉庫是筆不??！
當(dāng)然，如果你的預(yù)測、計劃管理水平、供應(yīng)商質(zhì)量、供應(yīng)商關(guān)系等沒有到位，那么，也有必要在準(zhǔn)備一個具有相當(dāng)規(guī)模的倉庫了。
.......
總而言之，建設(shè)廠房，不是一件簡單的事情，不是人們通常想象的拍個腦袋就可以決定的。廠房設(shè)備模式取決于你采用的是什么樣的生產(chǎn)方式，是設(shè)備成組排布呢還是產(chǎn)品工藝排布？如果是設(shè)備成組，那么車間劃分也就是按照功能來劃分，如果是產(chǎn)品工藝排布，那么車間劃分就按照產(chǎn)品類型或者流水線模式來劃分了，當(dāng)然，廠房建設(shè)就有這天囊之別了；同黨的道理，需要多大的倉庫取決于庫存多少和周轉(zhuǎn)天數(shù)，需要多高的倉庫需要考慮貨物的基本包裝尺寸和堆放的高度，需要多重的地坪需要考慮存放的層數(shù)和每一個SKU的動態(tài)重量，需要多寬的建筑立柱距離需要結(jié)合存放模式、貨架模數(shù)、通道寬度確定……這些，既有精湛的物流工程技術(shù)，又有深厚的物流管理經(jīng)驗要求；既有企業(yè)經(jīng)營與管理的戰(zhàn)略要求，又有供應(yīng)鏈、物流管理、產(chǎn)品策略的分享要求；既要考慮生產(chǎn)、銷售與周轉(zhuǎn)，又要考慮物料的有效流動。這么綜合的事情，絕對不是某個人、某個部門可以搞得定的，需要有綜合的第三方來規(guī)劃和協(xié)調(diào)，因為，他們才能夠看得可觀、想的周全、劃的專業(yè)、作的有效。
